Kasvava tarve tiedolla johtamiseen, kannattavuuden parantamiseen ja tavoite keskittää työajan käyttöä olennaisiin työtehtäviin ovat olleet keskeisiä syitä, kun Jyväskylän ammattikorkeakoulussa on panostettu PowerBI-analytiikan ja ohjelmistorobotiikan hyödyntämiseen tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoiminnan eli TKI-toiminnan hallinnoinnissa ja kehittämisessä. Tässä artikkelissa kuvataan ja pohditaan, miten ohjelmistorobotiikan ja analytiikan avulla voidaan tukea TKI-toiminnan kehittämistä, kannattavuuden parantamista ja johtamista ammattikorkeakoulussa ja mitä se edellyttää organisaation toimintakulttuurilta.
TKI-toiminta on osa ammattikorkeakoulujen lakisääteistä tehtävää ja sen osuus niiden rahoituksesta on vuonna 2025 voimaan tulevassa rahoitusmallissa 20 % (Opetus- ja kulttuuriministeriö 2023, s. 54). Jamk on kasvanut yhdeksi Suomen suurimmista ammattikorkeakouluista TKI-toiminnan osalta. Vuonna 2023 Jamkin TKI-toiminnan kokonaisvolyymi oli 20,3 miljoonaa euroa, josta ulkopuolisen rahoituksen osuus oli 16,5 miljoonaa euroa (Tilastokeskus, 2024). Monen muun ammattikorkeakoulun tavoin EU-rahoituksella on merkittävä rooli Jamkin TKI-toiminnassa.
TKI-toiminnan vahva kasvu, rahoitusmallin ohjaus ja mm. EU:n ohjelmakauden vaihdokset ovat vaikuttaneet seuranta- ja raportointitarpeisiin. On tarve seurata yhä kattavammin, ajantasaisemmin ja ennakoivasti TKI-projektisalkkua, parantaa tiedolla johtamista ja tehostaa prosesseja. Kehittynyt teknologia ja prosessien digitalisoituminen on tarjonnut siihen myös uusia mahdollisuuksia. Lähtökohtana Jamkissa oli monen muun organisaation tavoin sisäisesti hajanaiset, osittain erilaiset seurantamallit sekä usein käsin eri järjestelmistä koostettava data. Tieto ei ollut yhdenmukaista, vertailukelpoista ja visuaalista. Dataa sinänsä oli jo olemassa eri järjestelmissä, mutta sitä oli vaikea hyödyntää ja yhdistää muuhun dataan. Näin toteutettu seuranta tarjoaa usein myös jo vanhentunutta tilannetietoa, kun raportit päivittyvät hitaasti.
Jamkissa on pitkään kohdistettu henkilöstökustannuksia projekteille pääosin henkilöittäin käsityönä. Osasyynä kohdistamismalliin kuului rahoittajien vaatimus kirjanpidon henkilöstökulujen ja projekteille raportoitavien henkilöstökulujen täsmäämisestä. Esimerkiksi eri henkilöstöryhmien erilaiset työehtosopimukset vaikuttivat laajasti myös kohdistettavien henkilöstökustannusten määrään ja rahoittajille raportoitavuuteen esimerkiksi toisistaan poikkeavien loma- ja vapaajaksojen kohdistuskäytänteiden osalta.
Uusi EU:n ohjelmakausi on muuttanut raportointitarpeita siten, että on siirrytty yhä enemmän raportoimaan kustannuksia perustuen erilaisiin kertoimiin suorien todellisten kirjanpidon kulujen sijaan. Tällaisia malleja ovat esimerkiksi vakiosivukulumallin ja tuntitaksamallin projektit. Kyseisissä palkkamalleissa rahoittaja korvaa projektin toteuttajalle syntyneitä kustannuksia vaihtelevalla, yleensä todellisista henkilöstökuluista johdetulla palkkasummalla. Käytettävissä oleviin kustannusmalleihin kuuluu lisäksi erilliset lisäkertoimet, joiden tulee kattaa esimerkiksi projektin ostopalveluita, matkakustannuksia ja hallinnollisia kustannuksia.
Muutos on vaikuttanut siihen, miten projektien kannattavuutta seurataan: miten saadaan seurattua sekä kirjanpidon todellisia toteutuneita kustannuksia että rahoittajille raportoitavia kustannuksia, ja miten käytetään tehokkaasti kertoimiin luettavia kustannuksia. Tämä muutos on mahdollistanut myös Jamkin henkilöstökustannusten kohdistamisen automatisoinnin robotiikkaa hyödyntäen. Tavoitteena robotiikan hyödyntämisessä on ollut tehtävän hallinnollisen käsityön merkittävä vähentäminen.
Avainroolissa analytiikan ja robotiikan ketterä kehittäminen
Jamkissa on hyödynnetty PowerBI-analytiikkaa vuodesta 2017 alkaen mm. talouden, TKI-salkun ja tuloskortin seurannassa. PowerBI on analytiikkatyökalu, jonka avulla voidaan visualisoida ja jakaa raportteja. Se tarjoaa koontinäyttöjä ja raportteja, jotka voidaan muodostaa eri lähteistä, kuten projektinhallintajärjestelmästä ja kirjanpidosta, tulevasta datasta. Käyttöönottovaiheessa käytettiin ulkopuolisia asiantuntijoita analytiikan rakentamiseen. Raportit rakennettiin yhteistyössä, mikä kehitti myös Jamkin oman henkilöstön osaamista. Sen jälkeen raportointia on kehitetty omien asiantuntijoiden voimin. PowerBI:n vahvuutena on nähty mahdollisuus yhdistää dataa eri tietojärjestelmistä ja tehdä raporttien taustalle erilaista laskentaa. Näin halutaan yhdistää paremmin dataa mm. projektinhallintajärjestelmästä ja mm. taloushallinnon järjestelmistä sekä huomioida esimerkiksi rahoittajien erilaisia raportointimalleja (ks. kuva 1).
Analytiikan tarve korostui, kun Jamkissa päätettiin keskittyä parantamaan TKI-toiminnan kannattavuutta niin yksittäisten projektien kuin koko hankesalkunkin osalta. Projektien osalta tämä tarkoittaa entistä tarkempaa talouden ymmärtämistä ja seuraamista mm. kustannuskertoimien, raportoitavien kustannusten ja kirjanpidon kustannusten osalta. Yleisemmin hankesalkun osalta se merkitsee ulkopuolisen rahoituksen määrän säilyttämistä mahdollisimman korkealla tasolla kokonaisvolyymista, missä keskeistä on rahoitussuunnittelu ja rahoitusohjelmien yhteensopivuus tekemisen kanssa. Tavoitteeksi asetettiin Jamkin maksettavaksi jäävän osuuden pienentäminen TKI-toiminnassa.
Myös ohjelmistorobotiikan hyödyntämistä TKI-prosessin eri vaiheissa päätettiin selvittää. Esimerkiksi osa projektien taloushallinnon prosesseista on vienyt merkittävästi työaikaa. Laava, Markkio ja Kaartinen (2022, s. 12) viittaavat Efiman (2019) ja Qentinel.com-sivustoon, joiden mukaan ohjelmistorobotiikalla tarkoitetaan teknologiaa, jonka avulla tietokoneohjelma eli robotti voidaan ohjelmoida käyttämään toisia tietojärjestelmiä ihmisen tavoin joko tämän rinnalla tai itsenäisesti. Se voi tehdä käytössä olevan tietojärjestelmän osalta lähes sanoja toimintoja kuin kuka tahansa käyttäjistä (Laava, Markkio ja Kaartinen, 2022, s. 12).
Jamkissa analytiikan ja robotiikan kehittämistyö käynnistyi erityisesti TKI-palveluiden ja talouspalveluiden asiantuntijoiden yhteistyönä. Tämän mahdollisti asiantuntijoiden riittävä tekninen ja sisällöllinen osaaminen kehitettävistä analytiikasta ja robotiikasta. Kehittämistyön haasteisiin on pysytty reagoimaan nopeasti. Keskeisimpinä ajureina analytiikan ja robotiikan kehittämisessä ovat niin Jamkin sisäisiltä toimijoilta kuten yksiköiden projektipäälliköiltä ja TKI-päälliköiltä, kuin myös rahoittajilta, muilta ammattikorkeakouluilta tai muilta ulkoisilta sidosryhmiltä saadut palautteet. Eri teemojen yhtäaikainen kehittäminen mahdollisti kokonaisvaltaisen näkemyksen siitä, mitä ja miten asioiden halutaan kehittyvän. Työskentelyn ytimeen muodostui seuraava toimintamalli:
- Aktiivinen, säännöllinen työskentely: Tilannepalaverit tiistaisin, kehitettävien asioiden työstö ja testaus keskiviikko-torstai, perjantaisin TKI-talousasiantuntijoiden tiimin tapaaminen ja maanantaisin uusien avauksien listaus tulevaa tiistaita varten. Näin teema on sisällä arjessa kaikkien toimintojen suunnittelussa.
- Työnjako: TKI-asiantuntijalla sisällöllinen suunnittelu organisaation ja rahoittajien linjausten mukaan ja talous- ja analytiikkajärjestelmäasiantuntijalla tekninen suunnittelu huomioiden käytössä olevat työkalut. Tämä parityöskentely ja työnjako on koettu erityisen tehokkaaksi.
- Keskiössä avoimuus ja ratkaisukeskeisyys: Kehittämisessä ei voi heittää pyyhettä kehään, vaan aina löytyy jonkin keino, jolla päästään eteenpäin. Työskentely on ollut yhteistä pohtimista, kokeilevaa ja testaukseen perustuvaa.
Jamkissa on ollut käytössä työllistävä malli kohdistaa palkat henkilöittäin joka kuukausi, mutta robotiikan avulla koettiin, että tämä on mahdollista toteuttaa jatkossa automaatiolla. Rakennerahastojen ohjelmakauden vaihdoksen myötä valtaosa projekteista on mahdollista saada kannattavasti toteutettua, eikä rahoittajilla ole enää vaatimuksia kirjanpidon ja raportoitavien kulujen täsmäämiseen. Kaiken kaikkiaan ajankohta on ollut hyvä toiminnan kehittämiseen, ja tuloksena omarahoitusosuuksien hallinnointi on helpottunut ja hallinnollinen käsityö vähentynyt. Uudistus on mahdollistanut entistä tarkemman toiminnan kannattavuuden seuraamisen, kun todellisten kirjanpidon kustannusten sekä ulkopuolisen rahoituksen kertyminen on seurattavissa ajantasaisesti. Kompleksisuutta tuo kuitenkin edelleen rahoittajien käyttämä kerroinkulujen seuranta, joka on yksi seuraavista kehityskohteista.
Analytiikan tarpeet muuttuvat ja laajenevat kasvavaa tahtia, jolloin organisaation tarpeisiin pitää pystyä vastaamaan nopeammin.
Kokonaisuudessaan kehitystyö on vaatinut Jamkissa ajattelutavan muutosta. Erityisesti taloushallinnossa on perinteisesti nojattu huolelliseen suunnitteluun ja hyväksi todettuihin toimintatapoihin, mutta kiihtyvä kehitys ympärillä edellyttää ketterämpää ja nopeampaa kehitystä, jossa hyödynnetään kokeilemalla oppimista (Kaarlejärvi ja Salminen, 2018, s. 262). Keskeiseksi on havaittu edellä kuvattu jatkuvan, kokeilevan kehittämisen toimintatapa ja avainhenkilöstön hyvä perusosaaminen. Analytiikan tarpeet muuttuvat ja laajenevat kasvavaa tahtia, jolloin organisaation tarpeisiin pitää pystyä vastaamaan nopeammin. Kuten Kaarlejärvi ja Salminen toteavat (2018, s. 262), myös ohjelmistorobotiikka pakottaa käyttämään ketteriä menetelmiä, sillä oppi uudesta teknologiasta syntyy käyttöönotettaessa.
Tuloksena rutiinitöiden tehostuminen ja edellytykset tiedolla johtamiselle
Tehdyn kehitystyön tuloksena Jamkissa on laajennettu, parannettu ja jäsennetty uudelleen TKI-toimintaan liittyvää PowerBI-analytiikkaa. Analytiikan kehittämisen tuloksena on otettu käyttöön erilaisia raportteja TKI-toiminnasta: mm. TKI-katsaus, projektilistaukset sisältäen voimassaolo- ja budjettitiedot, strategisten vahvuusalojen ja projektiluokittelun seuranta sekä projektikohtaiset raportit. Tavoitteena on muodostaa raporttikokonaisuuksia yksittäisten raporttien sijaan. Raportoinnin uudistaminen on mahdollistanut samalla tiedon visuaalisemman esittämisen ja tarkastelun yhdenmukaistamisen organisaation sisällä.
Lisäksi kehitystyön tuloksena on siirrytty käyttämään ohjelmistorobotiikkaa palkkakustannusten kohdistamisessa. Ohjelmistorobotiikan käyttöönoton on laskettu tähän mennessä säästävän ajallisesti noin kolme henkilötyövuotta työaikaa. Kuten Kemell, Haaranen, Mäkelä ja Pekkola (2022, s. 66) toteavat, rutiiniprosessien automatisointi ohjelmistorobotiikalla tehostaa, tarkentaa ja nopeuttaa prosesseja ja edistää digitalisoitumista. Samalla vapautuva työaika voidaan kohdentaa strategisesti tärkeämpiin tehtäviin (Kemell, Haaranen, Mäkelä ja Pekkola, 2022, s. 66). Jamkissa onkin samaan aikaan kartoitettu ja uudistettu projektien hallinnollista työtä tekevän henkilöstön työnkuvaa ja osaamisen kehittämistä.
Kehittämistyötä Jamkissa ovat tukeneet lean-tyyppiset toimintamallit. Lean-periaatteiden avulla pyritään lisäämään arvoa asiakkaalle ja poistamaan turha tekeminen, parantamaan läpimenoaikaa ja laatua sekä pienentämään kustannuksia (Kaarlejärvi ja Salminen 2018, s. 265). Voidaan nähdä, että työ on tehnyt Jamkin toimintatavoista väistämättä enemmän leaneja ja tuonut lean-ajattelua osaksi toimintakulttuuria. Kaarlejärvi ja Salminen (2018, s. 265) ovat tunnistaneet taloushallinnon kehittämisessä seuraavat seitsemän lean-ajatteluun pohjautuvaa periaatetta, jotka ovat selkeästi näkyneet myös Jamkissa tehdyssä kehittämisessä:
- Kokonaisuuden optimointi yksittäisten asioiden sijaan: Tarkastellaan koko prosessia yli tehtävärajojen, ei siirretä töitä muille.
- Ylilaadun välttäminen: Tiedon käyttäjien näkökulmasta on riittävää, että lopputulos on keskeisiltä osin oikein ja riittävän tarkka.
- Hukka-ajan minimointi ja kapasiteetin lisääminen: Jos toiminta ei tuota hyötyä, se kannattaa kyseenalaistaa. Sujuvoitetaan, standardoidaan ja lisätään automaatiota.
- Vaihtelun vähentäminen ja työkuorman tasaaminen: Vähennetään tai siirretään kiireaikojen töitä, jolloin työtyytyväisyys paranee ja keskeiset prosessit eivät viivästy.
- Läpimenoajan lyhentäminen: Saadaan tieto nopeammin hyödynnettäväksi ja vähennetään prosessin turhia vaiheita.
- Arvon lisäys asiakkaan näkökulmasta: Panostus kohdistetaan ensisijaisesti niihin toimenpiteisiin, joilla lisätään eniten käyttäjille arvoa.
- Jatkuva kokeileva kehittäminen kiinteänä osana toimintaa: Kehitystä voidaan tehdä enemmän, kun sitä tehdään pieninä palasina kokeillen, jolloin tuloksia saadaan nopeasti ja toisaalta suuntaa voidaan muuttaa, jos menetelmä ei toiminut. Uudet teknologiat mahdollistavat kehittämisen suhteellisen pienillä kustannuksilla.
Tiedolla johtamisen vakiinnuttaminen osaksi toimintakulttuuria
Käytännön työkalut ja raportit antavat eväät parantaa tiedolla johtamista. Myös Jamkissa voidaan havaita yhä enemmän Listenmaan (2023, 290–291) Scheinin (1984) pohjalta kuvaamia artefakteja eli näkyvissä olevia esimerkkejä tiedolla johtamisen rakenteista, prosesseista ja toimintatavoista:
- konkreettiset raportit ja analyysit, niiden läpikäymiseen erikseen varattu aika kalenterista ja kokouksista,
- tiedolla johtamiseen liittyvät strategiat ja analyysit,
- tiedolla johtamisen äärelle organisoituminen roolien ja tehtävien kautta sekä organisaatiossa pidettävät kehitystilanteet,
- koulutukset tai puheet, joissa tiedolla johtamisella on keskeinen rooli.
Jamkissa tästä hyvä esimerkki on erillisen TKI-johtoryhmän perustaminen, jonka tehtävänä on Jamkin TKI-toiminnan säännöllinen seuranta, analysointi ja kehittäminen. Sen toiminnassa nimenomaan edellä kuvatut työskentelytavat ovat keskeisessä roolissa. Kyseiset artefaktit eivät kuitenkaan vielä itsessään ole merkki tiedolla johtamisen juurtumisesta syvälle organisaatiokulttuuriin. Listenmaa (2023, s. 291–292) kuvaa, että tiedolla johtaminen on osa organisaatiokulttuuria, kun se on osa organisaation arvoja ja lopulta perusoletuksia. Perusoletukset ovat yhteisesti hyväksyttyä toimintaa ja keskinäisiä suhteita ohjaavia itsestäänselvyyksiä, joita ei aina edes itse tiedosteta (Listenmaa 2023, s. 293).
Myös Jamkissa on tiedolla johtamisen syventymisessä vielä kehityskohteita. Yksittäiseltä työntekijältä tiedolla johtaminen, ohjelmistorobotikka tai analytiikka edellyttävät usein omien tapojen muuttamista ja yhteisten käytäntöjen, työkalujen ja aikataulujen omaksumista. TKI-toiminnassa tämä voi liittyä mm. järjestelmälliseen ja ajantasaiseen projektitietojen ylläpitoon eri järjestelmissä sekä projektin omien seurantatapojen uudistamiseen. Tässä keskeiseen rooliin nouseekin viestintä ja kokemus hyödyistä, joita sovitut toimintatavat tuottavat automatisaation ja analytiikan muodossa. Johtajilla on keskeinen rooli viestinnässä ja sitoutumisessa toimintatapoihin. Samoin heitä haastaa itse tiedolla johtaminen: mitä saatu tieto kertoo, miten sitä tulkitaan, mitkä toimenpiteet vievät organisaatiota haluttuun suuntaan?
Liian yksityiskohtainen tieto voi tukahduttaa osaamisen karttumisen halutusta aihekokonaisuudesta. Onkin hyvä tunnistaa eri tasoja, joilla tietoa käsitellään TKI-raportoinnissa, ja suunnata seurattavat raportit esimerkiksi toiminnan strategisuuden perusteella. Yksittäisen projektin seuraamiseen tarvittavat raportit voivat poiketa merkittävästi strategisemmasta projektisalkkuraportoinnista. Raporttien tulkitseminen vaatii osaamista ja aiheen ymmärtämistä.
Viestinnän merkitystä onnistuneessa tiedolla johtamisessa ei voi kylliksi korostaa.
Myös raporttien visuaalisuus ja käytettävyys nousevat merkittäviksi asioiksi tiedolla johtamisen vakiinnuttamisessa osaksi toimintakulttuuria. Jos raportit ovat nimi- tai väriteemoiltaan epäselviä, monimutkaisia selata, niissä on vähän informaatiota tulkinnan tueksi tai muuten epäselviä mm. päivitysajan puuttumisen tai puutteellisten lähdetietojen vuoksi, raportteja käytetään huomattavasti vähemmän arjen työkaluna kuin selkeämpiä ja yhdenmukaisia raporttikokonaisuuksia. Tästä syystä jatkossa Jamkissa panostetaan yhdenmukaiseen tietovarastoraportointiin eri yksittäisten toimintojen sijaan.
Viestinnän merkitystä onnistuneessa tiedolla johtamisessa ei voi kylliksi korostaa. Systemaattinen, monipuolinen ja kattava viestintä ovat elinehto tiedon omaksumiselle ja täysimittaiselle käytettävyydelle. Uuden tiedon aikaansaamiseksi tehdään paljon töitä, mutta mikäli tätä tietoa ei saada välitettyä sitä tarvitseville tahoille, on toimintakulttuurin kehittyminen liki mahdotonta.
Tehty työ TKI-toiminnan tiedolla johtamisen ja prosessien kehittämisen osalta ovat luoneet edellytykset jatkaa toiminnan kehittämistä ja toimintakulttuurin uudistamista. Jo nyt on tunnistettu monia hallinnollisia tehtäväkokonaisuuksia, joissa ohjelmistorobotiikkaa voidaan jatkossa hyödyntää vähentämään käsin tehtävien töiden määrää. Tällaisia tehtäviä ovat esimerkiksi eri rahoittajien vaatimien dokumenttien toimittaminen esimerkiksi Jamkin kirjanpidon ja henkilöstöhallinnon järjestelmistä niitä tarvitsevien henkilöiden käyttöön, arkistointi ja muut pienemmät henkilökohtaiset työnkulut.
Myös raportoinnin osalta on päästy yksittäisistä pirstaleisista raporteista kohti raporttikokonaisuuksia, joiden uskotaan palvelevan paremmin käyttäjiään. Lisäksi osaaminen tiedon ymmärtämisessä ja hyödyntämisessä on tuonut mahdollisuuden lisätä tiedon kompleksisuutta jatkossa. Voidaan esimerkiksi tuottaa TKI-toiminnan eri kohderyhmille kuten johtotasolle tai yksittäisille projekteille kohdennettuja raporttikokonaisuuksia. Samalla jokaiselta toimijalta vaaditaan yhä enemmän osaamista tiedon tuottamisessa, tulkinnassa ja johtamisessa. Yksi seuraavista painopisteistä Jamkin TKI-toiminnan tiedolla johtamisessa on toiminnan sisällön seuranta, kuten projektien eteneminen ja tulokset. Tämä tuntuu olevan myös yleiseurooppalainen, rahoittajien tukema suuntaus TKI-toiminnan raportoinnissa: kulujen ja tuottojen raportoinnista siirrytään kohti tehdyn työn raportointia.
Talouden toiminnan kuvaamisen raportit eli käytännössä historiatietoa kuvaavat raportit ovat lähtökohta sille, että jatkossa pystymme mahdollisesti skenaarioimaan tulevaisuutta. Tiedolla johtamisen toimintakulttuurin kehitystä voi havainnollistaa Listenmaan (2023) kuvaamilla analytiikan tasoilla. Organisaation edetessä tasoilla se etenee historiatiedon kuvailusta kohti ennustettavuutta ja samalla ihmisen päättelystä ja toimenpiteistä kohti automatisoidumpaa päätöksentekoa sekä toiminnan ohjausta ja aktivointia (Listenmaa 2023, s. 276). Myös Jamkissa on havaittu samankaltaisen kehityskulun käynnistyminen. Kuten Listenmaa (2023, s. 276) toteaa, samalla analytiikan vaikeustaso myös kasvaa. Tämä tulee näkymään tulevina vuosina osaamisen kehittämisen tarpeina, eri toimintojen keskinäisen riippuvuuden kasvuna ja ennen kaikkea toimintakulttuurin muutoksena.