Tekoälyjohtamisen jännitteet eri aikajänteillä – johtajien ja esihenkilöiden kokemuksia tekoälyn käyttöönotosta

Generatiivinen tekoäly muuttaa nopeasti organisaatioiden innovaatiotoimintaa, päätöksentekoa ja tulevaisuuden suunnittelua. Tekoäly ymmärretään usein kahtena toisiaan täydentävänä toimintona: se voi automatisoida rutiininomaisia tai suhteellisen yksinkertaisia tehtäviä ja samalla vahvistaa ihmisen suorituskykyä vaativammissa toiminnoissa, kuten analyysissa, vaihtoehtojen arvioinnissa ja päätöksenteossa (Raisch & Krakowski, 2021). Nämä käyttötavat ovat toisiinsa kytkeytyneitä mutta myös jännitteisiä: organisaatioiden on arvioitava, mitä siirretään tekoälylle ja missä ihmisen osaamista ja harkintaa vahvistetaan sen avulla. Johtamisen näkökulmasta tämä kaksoisluonne on olennainen. Tekoälyn hyödyntämisessä organisaatioiden on samanaikaisesti tehostettava nykyisiä toimintatapojaan ja arvioitava uudelleen johtamiseen liittyviä odotuksia, vastuita ja päätöksenteon käytäntöjä. Tässä artikkelissa tekoälyjohtamisella tarkoitetaan generatiivisen tekoälyn käyttöönoton ja hyödyntämisen johtamista organisaatiossa. Jatkossa käytämme generatiivisesta tekoälystä lyhyesti nimitystä tekoäly.

Samaan aikaan tekoälyn käyttöönotto tuo näkyviin ristiriitaisia mutta toisiinsa kytkeytyviä vaatimuksia. Jännitteellä tarkoitamme tässä artikkelissa haastateltavien kuvaamaa ristiriitaa tekoälyn käyttöön liittyvien odotusten, vaatimusten tai toimintatapojen välillä. Jännite on siten paradoksia laajempi käsite: kaikki jännitteet eivät ole pysyviä eivätkä niiden vastapuolet välttämättä toisistaan riippuvaisia. Paradoksi tarkoittaa elementtejä, jotka ovat keskenään jännitteisiä mutta samalla toisistaan riippuvaisia, esiintyvät samanaikaisesti ja säilyvät ajan kuluessa (Smith & Lewis, 2011). Tekoälyn yhteydessä tällaisia voivat olla esimerkiksi tarve lisätä tehokkuutta ja samalla vahvistaa oppimista, tarve edetä nopeasti ja samalla säilyttää strateginen suunta tai tarve hyödyntää algoritmista tukea menettämättä inhimillisen harkinnan merkitystä. Paradoksiteorian näkökulmasta johtamisen tehtävänä ei ole poistaa tällaista ristiriitaa, vaan hyväksyä jännitteen jatkuvuus ja mukauttaa toimintatapoja niin, että molemmat vaatimukset otetaan huomioon (Smith & Lewis, 2011; Schad ym., 2016). Tekoälyn onnistunut käyttöönotto ei ole vain tekninen tai operatiivinen kysymys. Organisaatioiden on kehitettävä tapoja elää tekoälyn synnyttämien jännitteiden kanssa joko sopeutumalla niihin tai käsittelemällä niitä aktiivisesti (Raisch & Krakowski, 2021).

Paradoksiteorian mukaan organisaatiot tarvitsevat johtajia, jotka kykenevät käsittelemään vaatimuksia, jotka ovat sekä vastakkaisia että toisistaan riippuvaisia (Smith & Lewis, 2011), suhtautumaan pysyviin ristiriitoihin kokonaisvaltaisesti (Batool ym., 2023) ja rakentamaan oppimista jännitteiden varaan (Schad & Smith, 2019). Tekoälyn käyttöönotossa työntekijät voivat kokea tekoälyn joko oppimista tukevana välineenä tai uhkana omalle asiantuntijuudelleen ja työnsä merkitykselle. Johtajien on tunnistettava nämä erilaiset kokemukset ja tuettava työntekijöitä ristiriitaisten vaatimusten käsittelyssä, sillä ne voivat myös vahvistaa käyttöönottoon kohdistuvaa vastarintaa (Cheng ym., 2023).

Vaikka tekoälyä koskeva kirjallisuus on tarkastellut laajasti teknisiä kyvykkyyksiä, liiketoimintasovelluksia ja tekoälyn eettisiä kysymyksiä, vähemmälle huomiolle on jäänyt se, miten johtajuuden roolit ja käytännöt muotoutuvat tekoälyavusteisissa organisaatioissa (Albannai & Raziq, 2026). Erityisesti generatiivisen tekoälyn integroitumista johtamiseen, strategiseen työhön ja päätöksentekoon on tarpeen tarkastella empiirisesti tilanteissa, joissa organisaatiot vasta hakevat toimivia käytäntöjä. Tällöin kyse ei ole vain siitä, mitä tekoälyllä voidaan tehdä, vaan siitä, miten johtajat tulkitsevat tekoälyn synnyttämiä muutospaineita.

Tässä artikkelissa tarkastelemme, millaisia generatiivisen tekoälyn käyttöönottoon liittyviä jännitteitä suomalaisissa yrityksissä toimivat johtajat ja esihenkilöt kuvaavat. Paradoksiteoria auttaa tarkastelemaan tilanteita, joissa organisaatioiden on samanaikaisesti esimerkiksi uudistuttava ja säilytettävä jatkuvuutta, lisättävä teknologista tukea ja pidettävä kiinni inhimillisestä harkinnasta sekä kokeiltava nopeasti ja rakennettava samalla strategista suuntaa (Engström ym., 2025; Schad ym., 2016; Smith & Lewis, 2011). Päätutkimuskysymyksemme on, millaiset tekoälyyn liittyvät jännitteet näyttäytyvät ennen kaikkea käyttöönoton siirtymävaiheen haasteina ja millaiset puolestaan pysyvämpinä johtamisen paradokseina. Paradoksiteorian avulla tarkastelemme, liittyykö jännitteisiin vastakkaisia mutta toisistaan riippuvaisia vaatimuksia, joiden arvioidaan säilyvän myös käytön vakiintuessa (Smith & Lewis, 2011). Kaikki käyttöönoton jännitteet eivät siis ole paradokseja. Oppiminen voi lieventää alkuvaiheen haasteita, kun taas pysyvien paradoksien kohdalla se auttaa toimimaan keskenään ristiriitaisten mutta toisistaan riippuvaisten vaatimusten kanssa poistamatta itse jännitettä. Näin artikkeli jäsentää tekoälyjohtamista tilanteena, jossa kaikkia jännitteitä ei kannata käsitellä samalla tavalla. Tulkintamme on, että osa voi lieventyä oppimisen ja käytäntöjen vakiintumisen myötä, kun taas osa edellyttää jatkuvaa johtamista myös tekoälyn arkipäiväistyessä. Kyse on jännitteiden arvioidusta jatkuvuudesta, ei seurannassa todennetusta kehityksestä.

Johtamiskokemuksia yhdeksästä yrityksestä

Artikkeli perustuu Tekoälyjohtajat-hankkeessa kerättyyn laadulliseen haastatteluaineistoon. Tämän artikkelin aineistoksi rajattiin 15 esihenkilö- ja johtotehtävissä toimivan henkilön haastattelut yhdeksästä yrityksestä. Yritykset edustivat muun muassa ohjelmistoalaa, teknologiateollisuutta, televiestintää, mainontaa ja metallituotteiden valmistusta, ja mukana oli sekä mikro-, pieniä, keskisuuria että suuria yrityksiä. Jatkossa käytämme heistä yhteisnimitystä haastateltavat (katso taulukko 1). Haastateltavat valittiin sen perusteella, että heillä oli keskeinen rooli tekoälyn käyttöönotossa omassa organisaatiossaan. Asiantuntijatehtävissä toimivien henkilöiden haastattelut jätettiin tarkastelun ulkopuolelle.

Aineisto kerättiin teemahaastatteluilla, joissa tarkasteltiin tekoälyn käyttöä asiantuntijatyön ja johtamisen näkökulmista erityisesti organisaatioiden innovaatio- ja tuotekehitysprosesseissa. Haastattelut kohdistuivat tekoälyn käyttöönoton varhaisiin vaiheisiin. Haastattelut toteutettiin syksyn 2025 ja alkutalven 2026 välisenä aikana. Kirjoittajista Ekonen ja Hakola osallistuivat haastatteluihin osana tutkimusprojektin tiimiä.

Taulukko 1. Haastateltavat ja tutkittavat yritykset.

Yritys	Tunnisteet	Toimiala	Yrityksen koko*
A	A1	Ohjelmistojen suunnittelu ja valmistus, konsultointi ja niihin liittyvä toiminta	Pieni
B	B1, B2	Ohjelmistojen suunnittelu ja valmistus, konsultointi ja niihin liittyvä toiminta	Suuri
C	C1, C2, C3	Maa- ja metsätalouskoneiden valmistus	Suuri
D	D1, D2, D3, D4	Televiestintä	Suuri
E	E1	Metallituotteiden valmistus, pois lukien koneet ja laitteet	Mikro
F	F1	Ohjelmistojen suunnittelu ja valmistus, konsultointi ja niihin liittyvä toiminta	Pieni
G	G1	Mainonta ja markkinointitutkimus	Keskisuuri
H	H1	Ohjelmistojen suunnittelu ja valmistus, konsultointi ja niihin liittyvä toiminta	Mikro
I	I1	Metallituotteiden valmistus, pois lukien koneet ja laitteet	Suuri
* Euroopan komission pk-yritysmääritelmä (suositus 2003/361/EY): mikroyritys < 10 työntekijää; pieni yritys 10-49; keskisuuri yritys 50-249; suuri yritys ≥ 250.

Haastatteluaineisto analysoitiin laadullisella sisällönanalyysilla (Elo & Kyngäs, 2008), jossa yhdistettiin aineistolähtöistä tarkastelua ja paradoksiteorian ohjaamaa tulkintaa (Smith & Lewis, 2011). Ensin tunnistimme haastateltavien kuvaamia tekoälyyn liittyviä johtamisjännitteitä. Tämän jälkeen tarkastelimme, millaisissa yhteyksissä jännitteet ilmenivät ja miten johtajat kuvasivat niiden käsittelyä. Lopuksi arvioimme, mitkä jännitteet voivat lieventyä käytön vakiintuessa ja mitkä edellyttävät jatkuvaa käsittelyä. Paradoksiteoriasta tulkinnan välineiksi otettiin vaatimusten vastakkaisuus, keskinäisriippuvuus ja jatkuvuus (Smith & Lewis, 2011). Näiden avulla erotettiin mahdollisesti lieventyvät käyttöönottohaasteet jännitteistä, joiden käsittely edellyttää molempien vaatimusten jatkuvaa huomioimista. Arvio perustuu haastateltavien kuvauksiin ja teoreettiseen tulkintaan, ei jännitteiden pitkittäisseurantaan. Käytimme NVivo-ohjelmistoa aineiston organisointiin, koodaukseen ja teemojen vertailuun. Tulkinnat teimme tutkijoina. Valitsimme artikkelissa esiteltäviksi teemat, jotka esiintyivät vähintään kymmenessä viidestätoista haastattelusta.

Osa tekoälyjohtamisen jännitteistä voi lieventyä, osa näyttää säilyvän

Aineistossa näkyi useita tekoälyyn liittyviä jännitteitä. Taulukko 2 kokoaa yhteen keskeiset jännitteet, niiden esiintymisen aineistossa sekä tulkinnan siitä, näyttäytyykö jännite pääosin siirtymävaiheen haasteena vai pysyvämpänä johtamisen paradoksina.

Taulukko 2. Tekoälyjohtamisen jännitteet ja niiden tulkinta.

Teema	Haastattelujen määrä	Jännite	Tulkinta jännitteen luonteesta
Kulttuuri ja tekoälyn käytön rohkaiseminen	13	Tekoälyn käytön rohkaiseminen suhteessa muutosvastarintaan	Pääosin siirtymävaiheen jännite
Yksilöllinen motivaatio tekoälyn käyttöönottoon	12	Kiinnostus tekoälyyn suhteessa haluttomuuteen käyttää sitä	Pääosin siirtymävaiheen jännite
Tekoälyn vaikutukset ja hyödyt liiketoiminnalle	12	Odotetut hyödyt suhteessa epäselviin tuloksiin	Osin siirtymävaiheen, osin jatkuva jännite
Tekoäly muuttaa johtamista	12	Strateginen ohjaus ja alhaalta ylöspäin rakentuva oppiminen	Tulkittu pysyväksi paradoksiksi
Strateginen johtaminen ja päätöksenteko	11	Paine edetä nopeasti suhteessa strategiseen harkintaan	Tulkittu pysyväksi paradoksiksi
Ihmiset suhteessa tekoälyyn	10	Tekoälyn tukeen nojautuminen ja sen kriittinen arviointi	Tulkittu pysyväksi paradoksiksi

Siirtymävaiheen jännitteet tekoälyn käyttöönotossa

Siirtymävaiheen jännitteet liittyivät erityisesti organisaation valmiuteen, osaamiseroihin ja tekoälyn käyttöönoton epätasaiseen etenemiseen. Aineistossa näitä olivat esimerkiksi tekoälyn käytön rohkaisemisen ja muutosvastarinnan välinen jännite, kiinnostuksen ja käyttöhaluttomuuden välinen jännite sekä odotettujen liiketoimintahyötyjen ja epäselvien tulosten välinen jännite. Ne koettiin nykyhetkessä merkittävinä, mutta haastateltavien kuvauksissa näkyi oletus siitä, että oppiminen, kokemusten karttuminen, selkeämmät käyttötavat ja hyötyjen näkyväksi tekeminen voivat ajan myötä lieventää niitä.

Haastateltavat kuvasivat tekoälyn käyttöönottoa kulttuurisena muutoksena, jossa pelkkä työkalujen tarjoaminen ei riitä. Johtajien tehtäväksi määrittyi kokeilujen mahdollistaminen, psykologisen turvallisuuden rakentaminen ja samalla riittävien rajojen asettaminen. Eräs haastateltava tiivisti asian seuraavasti: ”Ensimmäinen asia on työkulttuuri: muutosvastarinta ja kulttuurinen muutos, joka pitää viedä läpi ja juurruttaa organisaatioon” (B2). Toinen puolestaan varoitti liian vahvasta ylhäältä ohjaamisesta: ”Jos se määrätään ylhäältä tai tuodaan mukaan ilman osallistumista, sillä voi olla tuhoisia vaikutuksia organisaation ilmapiiriin ja kulttuuriin” (F1). Johtamisen näkökulmasta kyse ei siis ole vain tekoälyn käytön lisäämisestä, vaan tavasta, jolla käyttöä normalisoidaan osaksi työtä.

Myös liiketoimintahyötyjen osoittaminen näyttäytyi siirtymävaiheeseen liittyvänä jännitteenä. Tekoälyyn liitettiin vahvoja odotuksia, mutta konkreettisten vaikutusten mittaaminen oli monessa organisaatiossa vielä vaikeaa. Kuten yksi haastateltava kuvasi: ”Meillä ei oikeastaan ole mitään mittareita, jotka osoittaisivat näiden työkalujen todellisen hyödyn. Meillä on vain jokaisen oma kokemus” (C2). Hyötyjen mittaamisen vaikeus ei itsessään osoita paradoksia: kyse voi olla käyttöönoton alkuvaiheen epävarmuudesta, joka lieventyy kokemuksen karttuessa. Tällainen havainto on linjassa aiemman tutkimuksen kanssa, jonka mukaan tekoälyn arvo syntyy harvoin yksittäisestä työkalusta sellaisenaan, vaan siitä, miten teknologia kytketään organisatorisiin prosesseihin, osaamiseen ja johtamiskäytäntöihin (Daugherty & Wilson, 2018; Raisch & Krakowski, 2021).

Tekoälyjohtamisen pysyvät paradoksit

Pysyvämmät paradoksit näyttivät kumpuavan vähemmän tekoälyn käyttöönoton alkuvaiheesta ja enemmän siitä, miten tekoäly muuttaa johtamisen ehtoja. Näissä jännitteissä ei ollut kyse vain osaamisen puutteesta tai käytäntöjen vakiintumattomuudesta. Sen sijaan haastateltavat kuvasivat vaatimuksia, jotka säilyvät myös silloin, kun tekoälyn käyttö organisaatiossa kehittyy: johtajien on yhtä aikaa annettava suuntaa ja mahdollistettava kokeiluja, edettävä nopeasti mutta säilytettävä strateginen harkinta sekä hyödynnettävä tekoälyä menettämättä inhimillisen tulkinnan ja vastuun merkitystä.

Johtajuuden muuttumiseen liittyvä jännite näkyi aineistossa tarpeena yhdistää strateginen ohjaus, osallistuminen ja alhaalta ylöspäin rakentuva oppiminen. Eräs haastateltava kuvasi organisaationsa päätyneen siihen, että tekoälyn uudet työtavat eivät voi tulla vain johdolta mutta eivät myöskään pelkästään yksittäisiltä työntekijöiltä: ”Sen täytyy tulla molemmista suunnista” (B2). Tämä tukee paradoksitutkimuksen näkemystä siitä, että pysyvien ristiriitojen olosuhteissa johtajuus ei perustu vastakkaisten vaatimusten ratkaisemiseen vaan niiden pitämiseen tuottavassa jännitteessä (Batool ym., 2023; Smith & Lewis, 2011).

Strategisen johtamisen näkökulmasta keskeinen pysyvä paradoksi liittyi nopeuden ja suunnan väliseen suhteeseen. Tekoälyn tarjoamat mahdollisuudet, yritysten kokemat kilpailupaineet ja pelko kilpailijoista jälkeen jäämisestä luovat organisaatioissa kiireen tuntua. Samalla nopea eteneminen ilman riittävää ymmärrystä voi hajauttaa tekemistä ja heikentää strategista koherenssia. Haastateltavan toteamus ”organisaatiot eivät voi liikkua suuntaan, jota ne eivät ymmärrä” (H1) kiteyttää tämän jännitteen. Paradoksiteorian näkökulmasta nopea kokeileminen ja strateginen harkinta ovat toisistaan riippuvaisia: kokeilut tuottavat harkinnan tarvitsemaa tietoa, ja harkinta suuntaa kokeiluja. Kumpaakaan tarvetta ei siten voida pysyvästi sivuuttaa (Smith & Lewis, 2011).

Tekoälyn tarjoamat mahdollisuudet, yritysten kokemat kilpailupaineet ja pelko kilpailijoista jälkeen jäämisestä luovat organisaatioissa kiireen tuntua.

Kolmas pysyvämpi paradoksi liittyi inhimillisen harkinnan ja tekoälyn tuen suhteeseen. Haastateltavat eivät kuvanneet tekoälyä suorana ihmistyön korvaajana, vaan välineenä, jonka arvo riippuu asiantuntijuudesta, kontekstin ymmärtämisestä ja tulosten kriittisestä arvioinnista. ”Asiantuntijoita tarvitaan tietenkin tulkitsemaan, onko tietty tieto oikeasti paikkansapitävää” (G1), totesi yksi haastateltava. Tulkitsimme jännitteen paradoksaaliseksi, koska tekoälyn hyödyntäminen edellyttää sen tuottamaan tietoon nojautumista ja samalla tämän tiedon jatkuvaa kyseenalaistamista. Kriittinen arviointi ei poista tekoälyn hyödyntämisen tarvetta, vaan mahdollistaa sen vastuullisen käytön (Smith & Lewis, 2011). Tämä on linjassa aiemman tutkimuksen kanssa, jonka mukaan tekoäly täydentää pikemminkin kuin syrjäyttää inhimillisiä kyvykkyyksiä tehtävissä, jotka edellyttävät harkintaa, vuorovaikutusta ja kontekstuaalista tulkintaa (Daugherty & Wilson, 2018; Einola & Khoreva, 2022).

Ratkaistavat esteet erotettava jatkuvaa johtamista vaativista paradokseista

Haastatteluaineiston ja paradoksiteorian pohjalta tulkitsimme, että tekoälyyn liittyvät johtamisjännitteet eroavat toisistaan ajallisen luonteensa perusteella. Käyttöönoton haasteita koskeva tulkinta perustui kuvauksiin muutosvastarinnasta, osaamiseroista ja hyötyjen epäselvyydestä. Pysyvämmiksi tulkitut paradoksit liittyivät strategiseen ohjaukseen ja henkilöstön oppimiseen, nopeaan etenemiseen ja harkintaan sekä tekoälyn tukeen ja kriittiseen arviointiin. Seuraavassa suhteutamme näitä havaintoja aiempaan tutkimukseen ja johdamme niistä käytännön johtamisen painotuksia. Nämä painotukset eivät ole aineistossa testattuja toimintasuosituksia.

Siirtymävaiheen jännitteissä korostuvat oppiminen, osallistuminen, käyttömahdollisuuksien konkretisointi ja hyötyjen näkyväksi tekeminen. Tekoälyn onnistunut käyttöönotto edellyttääkin, että johtajat käsittelevät samanaikaisesti teknologisia ja organisatorisia esteitä sekä rakentavat ympäristöä, jossa tiedon jakaminen ja oppiminen ovat mahdollisia (Hu ym., 2025). Tämä näkyi aineistossamme erityisesti siinä, että tekoälyn käyttöönotto ei näyttäytynyt pelkkänä työkalujen käyttöönottona, vaan kulttuurisena muutoksena, jossa muutosvastarinta, osaamisen erot ja epävarmuus tekoälyn merkityksestä limittyivät toisiinsa. Taulukko 3 kokoaa yhteen jännitteiden erilaisen ajallisen luonteen ja niiden käsittelyn painotukset johtamisessa.

Taulukko 3. Tekoälyjohtamisen jännitteet edellyttävät erilaisia johtamistapoja.

Käyttöönoton jännitteet voivat lieventyä	Pysyviksi tulkitut paradoksit vaativat jatkuvaa käsittelyä
Osaamiserot, käyttöhaluttomuus ja hyötyjen epäselvyys.	Strateginen ohjaus ja henkilöstön oppiminen; nopea eteneminen ja harkinta; tekoälyn tuki ja kriittinen arviointi.
Johtamisen painotus: tue oppimista, osallistumista ja hyötyjen tunnistamista.	Johtamisen painotus: huomioi molemmat vaatimukset ja mukauta toimintatapoja.

Käytännön johtamisen kannalta tulos merkitsee, ettei kaikkia tekoälyyn liittyviä jännitteitä kannata käsitellä samanlaisina ongelmina. Osa vaatii määrätietoista muutosjohtamista ja oppimisen rakenteita, koska ne voivat lieventyä kokemuksen karttuessa. Erityisesti tekoälyn liiketoiminta-arvoa koskeva jännite näyttää olevan osittain yhteydessä käyttöönoton varhaiseen vaiheeseen: tekoälyyn kohdistuu paljon odotuksia, mutta sen vaikutuksia on vielä vaikea mitata ja sanoittaa. Aiempi tutkimus tukee tätä tulkintaa: tekoälyn arvo ei synny yksin teknisestä kyvykkyydestä, vaan siitä, miten sen hyödyt kytketään laajempiin organisatorisiin prosesseihin ja täydentäviin käytäntöihin (Daugherty & Wilson, 2018; Raisch & Krakowski, 2021).

Toinen osa jännitteistä sen sijaan näyttäytyy pysyvämpänä osana tekoälyavusteista työtä ja johtajuutta. Johtajuus pysyvien ristiriitojen keskellä ei perustu vastakkaisten vaatimusten lopulliseen ratkaisemiseen, vaan strategiseen ketteryyteen (Christofi ym., 2021) eli yhteisen suunnan ylläpitämiseen samalla, kun organisaatio pysyy herkkänä uusille mahdollisuuksille, muutoksille ja tekoälyn synnyttämille jännitteille (Batool ym., 2023; Smith & Lewis, 2011). Tekoälyn käyttöönottoon liittyvät suuret odotukset ja epävarmuus korostavat tarvetta sekä kokeilla uusia käyttötapoja että arvioida niiden yhteyttä organisaation tavoitteisiin (Einola & Khoreva, 2022; Smith & Lewis, 2011). Tulkintamme mukaan nopean kokeilemisen ja strategisen harkinnan välinen jännite voi jatkua myös tekoälyosaamisen karttuessa: kokeiluista tarvitaan tietoa suunnan tarkentamiseen, ja yhteinen suunta auttaa valitsemaan mielekkäät kokeilut.

Samoin inhimillisen harkinnan ja tekoälyn tuen välinen suhde tulkittiin aineiston ja aiemman tutkimuksen perusteella mahdollisesti jatkuvaksi jännitteeksi. Tuloksemme tukevat aiempaa tutkimusta, jonka mukaan tekoäly täydentää pikemminkin kuin syrjäyttää ihmisen kyvykkyyksiä tehtävissä, jotka edellyttävät harkintaa, vuorovaikutusta ja kontekstuaalista tulkintaa (Daugherty & Wilson, 2018; Einola & Khoreva, 2022). Tämän vuoksi jännite ei ole vain käyttöönoton alkuvaiheen ongelma, joka ratkeaisi teknologian kypsyessä, vaan osa sitä, miten tekoäly muokkaa asiantuntijatyön ja johtamisen työnjakoa. Johtamisen tehtäväksi jää varmistaa, että tekoälyä hyödynnetään päätöksenteon tukena tavalla, joka lisää ymmärrystä eikä siirrä vastuuta pois ihmisiltä.

Ajallinen erottelu tarjoaa näin käytännöllisen ja teoreettisesti perustellun tavan tarkastella tekoälyjohtamisen jännitteitä. Jos kaikki jännitteet tulkitaan pysyviksi paradokseiksi, käyttöönoton alkuvaiheen ratkaistavissa olevat esteet voivat jäädä liian vähälle huomiolle. Jos taas kaikki jännitteet tulkitaan ohimeneviksi käyttöönotto-ongelmiksi, organisaatiot voivat aliarvioida tekoälyn mukanaan tuoman pysyvämmän muutoksen johtamisen ehtoihin. Siksi tekoälyjohtamisessa tarvitaan sekä muutosjohtamista että kykyä käsitellä pysyviä paradokseja: kykyä poistaa tarpeettomia esteitä ja samalla johtaa sellaisia ristiriitoja, joita ei voida eikä kannata ratkaista pois.

Kiitokset

Kiitämme seuraavia tutkijoita heidän panoksestaan aineistonkeruuseen: TkT Matti Pihlajamaa ja TkT Antero Karvonen (VTT Oy), KTT Maria Pajuoja (Vaasan yliopisto) sekä lehtori Jaana Saarisilta (Jyväskylän ammattikorkeakoulu). Lisäksi kiitämme asiantuntija Satu Honkasta aineistonhallinnasta ja haastattelujen litteroinnista.