Tämän päivän organisaatiot kohtaavat niiden elinkaaren aikana useita erilaisia haasteita, jotka voivat liittyä esimerkiksi ilmastonmuutokseen, teknologiseen murrokseen, työvoimapulaan tai geopoliittiseen epävarmuuteen. Nämä haasteet voivat olla niin merkittäviä, että ne vaikuttavat organisaatioiden tuloksiin ja lopulta jopa niiden olemassaoloon (Williams ym., 2017). Haasteita tulee samaan aikaan myös monesta eri suunnasta. Erilaiset organisaation sisäiset kriisit, kuten onnettomuudet tai lakot, voivat myös häiritä organisaatioiden normaalia toimintaa (Kahn ym., 2018; McCluney ym., 2020). Monet organisaation ulkopuolelta tulevat äkilliset tapahtumat, kuten erilaiset luonnonkatastrofit, finanssikriisit ja sodat, saattavat aiheuttaa suuria haasteita organisaation toiminnan jatkuvuudelle (Seville, 2017; Walker ym., 2020). Näistä johtuen resilienssin käsitteeseen törmää tänä päivänä monessa eri kontekstissa. Käsitteen alkuperä juontaa juurensa latinankieliseen sanaan resilire (Stoverink ym., 2020). Suomenkielinen käännös resilienssistä tarkoittaa kykyä pysyä toimintakykyisenä vaikeissa muutostilanteissa sekä palautua niistä (Kielitoimiston sanakirja, 2024). Johtamis- ja organisaatiotutkijoiden keskuudessa kiinnostus aiheeseen heräsi 1980-luvulla ja viimeisen kymmenen vuoden aikana tutkimus aiheesta on kasvanut räjähdysmäisesti (Su & Junge, 2023).
Johtamis- ja organisaatiotutkijoiden kasvanut mielenkiinto resilienssin tutkimista kohtaan on tuonut mukanaan erilaisia määritelmiä ja samalla epäselvyyttä käsitteen määrittelyyn liittyen (Hillmann & Guenther, 2020). Useat tutkijat määrittelevät sen tarkoittavan organisaation kykyä sopeutua ja toipua vastoinkäymisistä mukauttamalla ja ylläpitämällä sen toimintoja (Kahn, ym., 2018; Williams ym., 2017). Resilienttiä organisaatiota pidetään suunnitelmallisena, eli se varautuu ennakkoon erilaisiin kriiseihin sekä kykenee toimimaan ja jopa uudistumaan vaativissa ja täysin uudenlaisissa tilanteissa lamaantumatta (Seville, 2017). Lisäksi se on ketterä, oppii nopeasti ja organisaation toimintaa uudistetaan yhdessä henkilöstön kanssa (Walker ym., 2020). Resilientissä organisaatiossa kannustetaan yksilö- ja tiimitasolla oppimiseen ja siellä kyetään myös oppimaan aiemmista tapahtumista ja kokemuksista (Kayes & Yoon, 2020, s. 203; Seville, 2017, s. 111).
Organisaation resilienssi käsitteenä
Organisaatio- ja johtamistutkimuksessa resilienssiä tutkitaan tyypillisesti yksilön, tiimin, koko organisaation tai sen verkoston näkökulmasta (Su & Junge, 2023). Powleyn (2020, s. 2) mukaan resilienssin käsite voidaan määritellä esimerkiksi 1) yksilöllisiksi luonteenpiirteiksi tai ominaisuuksiksi (sisu, tunteiden säätelykyky, stressiin reagointi, kyky mukautua vastoinkäymisiin) ja oppimiseksi takaiskuista ja haasteista, 2) ihmissuhteisiin kiinnittyväksi, mikä tulee ilmi sosiaalisessa kanssakäymisessä esimerkiksi tiimin jäsenten välisessä vuorovaikutuksessa, 3) organisaation tai systeemin kyvyksi mukautua tai säätää toimintaansa suhteessa ympäristössä tapahtuviin muutoksiin tai 4) kyvyksi vastata vastoinkäymisiin, kuten isoihin häiriöihin tai kriiseihin (pandemiat, maanjäristykset, luonnonkatastrofit, teknologiset, sodat). Erilaisista määritelmistä huolimatta niistä löytyy myös yhtäläisyyksiä: resilienssissä on kyse positiivisesta sopeutumisesta kriisi- tai stressitilanteen aikana ja muotoutumisesta uuteen vakaaseen tilaan niiden jälkeen (Powley, 2020, s. 2).
Uudessa-Seelannissa on oltu pitkään kiinnostuneita organisaatioiden resilienssistä jatkuvien maanjäristysten takia. Tutkijat ovat olleet kiinnostuneita siitä, miten alueella toimivat organisaatiot selviytyvät niistä ja he ovat tutkimustensa pohjalta kehittäneet erilaisia työkaluja resilienssin mittaamiseksi ja kehittämiseksi (Seville, 2017). Näiden tutkimusten pohjalta he ovat identifioineet resilientin organisaation indikaattorit, jotka auttavat arvioimaan, millä tasolla organisaation resilienssi on (Seville 2017, s. 19). Tärkeimmiksi indikaattoreiksi Seville (2017, s. 24) nimeää johtamisen, henkilöstön sitoutumisen, toimivat kumppanuudet, tilannetietoisuuden sekä innovaation ja luovuuden.
Johtamisen roolin merkitys organisaation resilienssille YAMK-opinnäytetöissä
Vaikka resilienssiä on tutkittu paljon johtamis- ja organisaatiotutkimuksen kontekstissa, tiedämme edelleen vain vähän siitä, mitä ovat ne konkreettiset johtamiskäytänteet, joilla on merkitystä organisaation resilienssin kehittymiselle ja vahvistumiselle. Jyväskylän ammattikorkeakoulun (Jamk) liiketoimintayksikössä tehtyjen resilienssiaiheisten YAMK-opinnäytetöiden tulokset vastaavat tähän tarpeeseen. Artikkelin aiheeseen liittyvät opinnäytetyöt haettiin Theseus-tietokannasta Jamkin liiketoimintayksikön YAMK-tradenomi ja -restonomiopiskelijoiden opinnäytetöistä vuosilta 2022–2026. Tehtyjen opinnäytetöiden määrä kertoo myös siitä, että aihe on suomalaisissa yksityisissä ja julkisissa organisaatioissa edelleen hyvin ajankohtainen.
Kiukkonen (2022) tutki opinnäytetyössään Alkon palvelupäälliköiden kokemuksia organisaation korona-ajan resilienssistä. Opinnäytetyön tulokset osoittivat organisaation resilienssillä olevan elintärkeä merkitys äkillisissä muutostilanteissa; esihenkilöt kokivat, että resilienssin avulla oli mahdollista estää organisaatiota lamaantumasta täysin. Kiukkosen opinnäytetyön tulosten perusteella esihenkilöiden roolilla ja työn laadulla näytti olevan keskeinen merkitys. Esihenkilöiden oma resilienssikyvykkyys auttoi muun muassa huolehtimaan siitä, että yksilöt ja tiimit kestivät yllättäviä muutostilanteita ja vastoinkäymisiä paremmin. Opinnäytetyön tulokset osoittivat korona-ajan myös muuttaneen esihenkilötyötä. Sen vaikutuksesta esihenkilöt kokivat muuttaneensa johtamistaan enemmän valmentavaan ja henkilökohtaisempaan suuntaan. Tämän koettiin myös nostaneen esihenkilötyön vaativuuden korkeammalle tasolle.
Kiukkosen (2022) aihetta sivuaa myös Rantamäen (2024) opinnäytetyö, jossa hän tutki resilienssiä organisaation toiminnan tukena kriisitilanteissa. Opinnäytetyö toteutettiin integratiivisena käsitetutkimuksena eli tutkimusaineisto koostui tieteellisistä artikkeleista. Tulokset osoittivat, että organisaatioiden resilienssiä kriisitilanteissa tukevat johtamistaidot, avoin viestintä, kehittymiseen kannustava organisaatiokulttuuri, luottamus ja yhteistyö. Myös hyvien verkostojen merkitys korostui tutkimuksissa. Tulosten perusteella sellaiset johtamistaidot, kuten työntekijöitä arvostava ja kannustava johtamistapa sekä johdon tavoitettavuus ja tuki vaikeina aikoina, nousivat keskeisiksi turvallisuuden tunnetta lisääviksi tekijöiksi. Näiden johtamistaitojen merkitys organisaation resilienssille kriisitilanteessa olikin opinnäytetyön keskeinen löydös.
Koistinen (2023) tutki opinnäytetyössään resilienssin vahvistamista huonekalualan pk-yrityksessä. Opinnäytetyön tavoitteena oli syventää ymmärrystä siitä, millainen ilmiö organisaation resilienssi on, tunnistaa siihen vaikuttavia tekijöitä ja sitä, miten resilienssiä voidaan ylipäätään vahvistaa. Kiukkosen (2022) ja Rantamäen (2024) opinnäytetöihin verrattuna Koistisen (2023) tutkimus tarkasteli aihetta esihenkilötyötä ja johtamista laajemmassa mittakaavassa ja pk-yrityksen kontekstissa. Opinnäytetyön tulokset osoittivat, että tärkeimmät pk-yrityksen resilienssin elementit olivat viestintä ja tiedonjako, ennakointi, henkilöstön sitouttaminen, johtamiskäytänteet sekä innovointi ja oppiminen. Johtamiskäytänteiden osalta tulokset osoittivat, että yllättävissä tilanteissa johtajalta odotettiin esimerkiksi nopeaa reagointi- ja organisointikyvykkyyttä, hyviä kommunikointitaitoja, nopeaa viestintää ja saatavilla oloa.
Aihetta on tutkittu myös julkisen sektorin kontekstissa, sillä Inttilä (2024) tutki opinnäytetyössään resilienssin vahvistamista julkisen sektorin ateriapalveluissa. Opinnäytetyön tavoitteena oli ennen kaikkea tunnistaa sellaisia voimavaroja, joiden avulla henkilöstö sekä sopeutuu vastoinkäymisiin että palautuu niistä. Inttilä (2024) oli myös kiinnostunut selvittämään, millaiset johtamiskäytänteet tukivat tiimin resilienssin vahvistumista. Opinnäytetyön tulokset osoittivat, että henkilöstön voimavarat koostuivat niin henkilökohtaisista, sosiaalisista, ympäristöllisistä kuin organisatorisista voimavaroista, ei niinkään yksittäisistä tekijöistä. Selkeä johtaminen ja ajantasainen tiedonkulku tukivat tulosten perusteella tiimityöskentelyä vastoinkäymisten yhteydessä. Ihmisten osallistaminen, kuulluksi tuleminen, vuorovaikutus ja esihenkilöltä saatava psykologinen tuki viestittivät tulosten perusteella työntekijöiden arvostuksesta ja rakensivat ihmisten välistä luottamusta vastoinkäymisten kohdatessa.
Resilienssi ei ole vain organisaatio- tai yksilötason ilmiö, vaan sitä ilmenee myös tiimityöskentelyn yhteydessä. Tähän uudempaan ja vähemmän tutkittuun aiheeseen tarttui opinnäytetyössään Eerola (2025), joka tutki tiimiresilienssin merkitystä järjestelmähankkeen muutosjohtamisessa sekä siihen liittyen myös hyvän muutosjohtamisen merkitystä. Opinnäytetyön tulokset osoittivat, että tiimin jäsenten erilaiset suhtautumistavat muutokseen sekä siihen liittyvä epätietoisuus voivat vaikeuttaa tiimin sopeutumista muutokseen. Tulosten perusteella hyvä muutosjohtaminen koostuu suunnittelusta, resurssoinnista, kouluttamisesta, viestinnästä ja palautteenannosta. Työtehtävien selkeä organisointi, työkuorman tasainen jakautuminen tiimin jäsenten kesken sekä työntekijöiden osallistaminen nostettiin opinnäytetyön tuloksissa esiin tekijöinä, jotka vaikuttavat keskeisesti muutosjohtamisessa onnistumiseen.
Eerolan (2025) muutosjohtamisen opinnäytetyötä sivuten Vahvaselkä (2026) tutki opinnäytetyössään kokemuksia resilienssistä organisaation muutostilanteessa. Lisäksi opinnäytetyössä selvitettiin, mistä työyhteisön resilienssin koettiin rakentuvan. Yksilön näkökulmasta resilienssin koettiin auttavan toimintakykyisenä pysymistä epävarmoina aikoina. Työyhteisön tasolla tulokset osoittivat resilienssin rakentuvan yhdessä toimimisen, avoimen vuorovaikutuksen ja muutokseen suhtautumisen osa-alueista. Hyvän muutosjohtamisen elementiksi tulosten perusteella nousi muutosviestinnän merkitys, jonka koettiin vähentävän epävarmuutta ja lisäävän luottamusta yrityksen johtoon.
Johtaminen avaintekijä resilienssin kehittymiselle
Nämä edellä esitellyt opinnäytetyöt vahvistavat tutkijoiden näkemyksiä siitä, että resilienssi ilmiönä yhdistetään tyypillisesti äkillisiin kriisitilanteisiin, muutoksiin ja vastoinkäymisiin (Seville, 2017; Walker ym., 2020). Opinnäytetöistä saatujen tulosten perusteella oli mielenkiintoista huomata, että resilienssiä tarvitaan myös ennalta suunnitelluissa muutostilanteissa, joissa korostuu muun muassa hyvä muutosviestintä (Eerola, 2025; Vahvaselkä, 2026). Opinnäytetyöt osoittavat, että resilienssi ilmiönä kytkeytyy yksilö-, tiimi- ja organisaatiotasoille sekä erilaisiin yrityksiin ja organisaatioihin niin julkisella kuin yksityiselläkin sektorilla. Aiemmasta tutkimuksesta poiketen näissä opinnäytetöissä ei tarkasteltu verkostojen merkitystä, vaikka tutkijat ovatkin osoittaneet niiden olevan organisaatioille elintärkeä apu etenkin äkillisistä kriiseistä selviytymisessä (Seville, 2017).
Sekä akateemiset tutkimukset (mm. Seville, 2017) että tässä kirjoituksessa käsitellyt YAMK-opinnäytetyöt osoittavat johtamisen olevan avaintekijä resilienssin kehittymiselle ja vahvistumiselle. Hyvällä, ihmisläheisellä johtamisella näyttää olevan tärkeä rooli etenkin silloin, kun organisaation resilienssiä koetellaan. Opinnäytetöiden tulosten perusteella näyttää siis siltä, että mitä haastavammat ajat ovat, sitä enemmän tarvitsemme johtamiselta kuulluksi tulemista, yhteistä keskustelua, arvostavaa vuorovaikutusta ja saatavilla oloa. Ennen kaikkea luottamuksen rakentamista siihen, että vaikeista ajoista voidaan selviytyä yhdessä. Vaikeat ajat myös haastavat johtamisen nykytilaa ja voivat nostaa sen jopa uudelle tasolle (Kiukkonen, 2022). Joka tapauksessa on tärkeä muistaa, että organisaation resilienssiä tulee kehittää jatkuvasti, sillä se ei ole pysyvä ominaisuus (Seville, 2017). Kehittymisessä on tärkeää, että etenkin äkillisistä kriisi- ja muutostilanteista ja niihin liittyvistä tapahtumista opitaan jälkikäteen yhdessä; missä onnistuttiin ja mitä olisi voitu tehdä paremmin.
Aiheesta on valmistumassa uusia opinnäytetöitä vuoden 2026 aikana. Näissä opinnäytetöissä tarkastellaan muun muassa resilienssin roolia esihenkilöiden työhyvinvoinnin tukena sekä asiantuntijaorganisaation työntekijöiden resilienssin vahvistamista. Organisaation resilienssi vaikuttaa jatkossakin olevan ajankohtainen aihe. Siksi sitä kannattaa johtaa ja rakentaa joka päivä.