Jamkissa toimintaympäristön analyysistä vuonna 2023 nousi esiin kaksi henkilöstön osaamisen kehittämiseen liittyvää asiaa: yhtäältä muutoksen kuormittavuus ja hallinta, jotka edellyttävät panostusta yhteisön hyvinvointiin, toisaalta toimintakulttuurin uudistaminen uusien haasteiden edessä.
Yhtenä panostuksena henkilöstön kehittämiseen Jamkissa käynnistettiin koko henkilöstölle suunnattu mentorointiohjelma vuoden 2025 alkupuolella. Noin 850 työntekijän ja noin 10 000 opiskelijan korkeakouluyhteisössä ei ole aiemmin käytetty mentorointia systemaattisesti henkilöstön osaamisen kehittämisen apuna. Toiminnan käynnistämisen mahdollisti osaltaan Kevan myöntämä rahoitus mentoroinnin pilotoimiseen. Lähtökohtana oli vastata paitsi työkykyhaasteisiin myös tulevien organisatoristen muutosten aiheuttamiin strategisiin muutoksiin. Mentorointi ja sen kevyempi versio, niin sanottu työn varjostaminen, rakentuivat toimintatavoiksi, joilla sisäistä työkulttuuria ja osaamista voitiin vahvistaa. Jamkin mentorointiohjelman projektipäällikkö Ari Hyyryläinen ja henkilöstöjohtaja Annukka Akselin (2025) nostavat näitä teemoja esiin keskustelussaan mentorointiohjelman lähtökohdista.
Mitä valmentava mentorointi on?
Valmentava mentorointi on yhdessä oppimisen prosessi kahden yksilön (tai yksilön ja ryhmän) välillä, jossa molemmilla osapuolilla tapahtuu ammatillista kehitystä ja mielentaitojen kasvua. Neuvomisen sijaan mentorit keskittyvät kuuntelemiseen, kysymiseen ja mentoroitavan potentiaalin tunnistamiseen. (Ristikangas ym., 2015.)
Voidaan sanoa, että mentorointia on ollut yhteiskunnissa aina. Tästä on hyvä esimerkki jo antiikin mytologioissa, joissa mentori-termiä on käytetty. Tarussa Odysseys pyysi sotaretkelle lähtiessään Mentoria kasvattamaan poikaansa Telemakhosta. Tähän tiivistyy hienolla tavalla se, miten ihminen oppii taitoja ja tietoja henkilöltä, jota arvostaa. (Juusela ym., 2000.)
Mentoroinnista voidaan Kupiaksen ja Salon (2014) mukaan tunnistaa neljä sukupolvea. Sukupolvet ovat kehittyneet työn ja yhteiskunnan kehityksen myötä, eivätkä niiden ajalliset rajat ole tarkkoja. Ensimmäinen mentorointimuoto on niin sanottu tiedonsiirtomentorointi. Siinä mentori ”siirtää” tietojaan ja kokemuksiaan mentoroitavalle. Toisen sukupolven mentorointia voidaan kuvata opastavaksi mentoroinniksi, jossa mentori opastaa ja antaa neuvoja aktorille. Hän varmistaa, että aktori on ymmärtänyt, mitä mentori tarkoittaa ja miten mentorin antamia neuvoja voi soveltaa aktorin työssä. Kolmannen sukupolven mentorointia voi kuvata valmentavaksi mentoroinniksi. Siinä liikutaan lähellä työnohjausta ja coachingia. Valmentavassa mentoroinnissa mentori “pihistelee” neuvojaan ja toimii enemmän kyselijänä kuin tietäjänä. Neljännen sukupolven mentoroinnissa mentori ja aktori ovat tasavertaisia keskustelijoita. Tällaisessa suhteessa molemmat tuovat ideoitaan ja ajatuksiaan yhteiseen oppimista tukevaan keskusteluun.
Jamkin mentorointiohjelmassa on sovellettu kaikkia edellä kuvattuja sukupolvia. Ei ole haluttukaan kiinnittyä johonkin tiettyyn toimintatapaan, vaan mentoroinnin tavat on voitu valita tarkoituksenmukaisesti tarpeiden mukaan. Näin ollen mentorointi on kehittynyt ”jamkilaisella tyylillä”.
Mentorointi vastaa yksilöllisesti moniin tarpeisiin
Eri työntekijäryhmillä on erilaisia tarpeita, ja mentorointiohjelman yksilöllisyys mahdollistaa sen, että mentoroinnilla voidaan vastata näihin erilaisiin haasteisiin. Jamkin mentoroinnin taustoista ja tarpeista keskustelevat myös Hyyryläinen ja Akselin (2025).
Esihenkilöt kaipaavat tukea työhönsä. Esihenkilöiden haasteet liittyvät vahvasti erilaisiin kokemuksiin yhteistyöstä ja vuorovaikutussuhteissa. He kaipaavat vertaistukea, jonka avulla voisi oppia uutta. Eläkeikää lähestyvät työntekijät puolestaan ovat huolissaan siitä, miten he saisivat sopivat työkokonaisuudet työkyky huomioiden viimeisiksi vuosiksi ja miten osaamista ja hiljaista tietoa voitaisiin hallitusti siirtää senioreilta junioreille. Tämä ryhmä on merkittävä, sillä Jamkista on eläköitymässä seuraavan viiden vuoden aikana noin 120 työntekijää. Tämä on noin seitsemän prosenttia henkilöstöstä.
Toisaalta Jamkiin rekrytoidaan vuosittain 40–80 uutta työntekijää. Osa henkilöstöstä siirtyy sisäisen haun kautta uusiin vaativampiin tehtäviin. Työyhteisöön tulevilta uusilta työntekijöiltä on saatu viestiä, että ensimmäinen työvuosi koetaan raskaaksi. Tämä on tullut ilmi erityisesti opetushenkilöstöltä.
Kyse on samalla työkykyjohtamisesta: tuemme riittävää osaamista, oppimista ja motivaatiota.
Vuosien aikana on tunnistettu, että Jamkin sisäinen yhteistyö ja me-henki kaipaavat kehittämistä. Myös johtamis- ja toimintakulttuuriin on haluttu kiinnittää huomiota. Jamkin tunnistetut vahvuudet vuorostaan liittyvät työskentelyedellytyksiin sekä lähijohtamiseen.
Työhön vaikuttaa monia niin tieto- ja viestintäteknisiä kuin laajempiakin muutoksia. Näin ollen kaikilla työntekijöillä, riippumatta siitä, kuinka kauan on organisaatiossa työssä ollut, tulisi olla mahdollisuuksia jatkuvaan uusiutumiseen omassa työssä. Kaiken kaikkiaan osaamisen kehittämiseen tulisi panostaa enemmän.
Mentorointiohjelmalla ja työn varjostamisella pyritään henkilöstön osaamisen tehokkaampaan jakamiseen ja osaamisen haltuun ottamiseen sekä yhteistyön sujuvuuden parantamiseen. Kyse on samalla työkykyjohtamisesta: tuemme riittävää osaamista, oppimista ja motivaatiota.
Miten käytännössä toimittiin
Jamkin mentorointiin on osallistunut yhteensä 31 työntekijää monista eri työtehtävistä ammattikorkeakoulussa. Työn varjostamiseen vastaavasti osallistui 35 henkilöä. Mentorointiin hakeuduttiin vapaaehtoisesti. Osalla hakijoista oli jo mentori mielessään tai sovittuna, osalle haettiin henkilökohtaisten tavoitteiden ohjaamana mentori. Työn varjostamisessa puolestaan hakijat ilmaisivat kiinnostuksensa päästä tutustumaan toisen jamkilaisen työhön. Näin syntyi kyläilyparit, joista toinen halusi oppia toisen työstä uutta. Todennäköisesti oppiminen oli molemminpuolista.
Molemmissa prosesseissa järjestettiin lyhyet orientaatiotilaisuudet, joiden jälkeen parit aloittivat työskentelynsä. Tapaamisia mentoroinnissa oli keskimäärin yksi kuukaudessa ja vastaavasti varjostamisessa yksi muutaman tunnin tapaaminen.
Prosessin edetessä mentorointiohjelmassa mukana olevat mentorit ja aktorit kokoontuivat kerran omissa verkkotapaamisissaan. Näissä tapaamisessa jaettiin kokemusta ja saatiin vinkkejä toisilta, miten on toimittu. Noin puolen vuoden kuluttua kaikilla mukana olevilla oli mahdollisuus osallistua yhteiseen oppien ja kokemusten jakamispajaan. Kukin mentorointi- tai kyläilypari päättivät prosessinsa omalla tavallaan. Mentorointiohjelmaan osallistuneille tehtiin kysely, jonka tuloksia käytettiin jatkotoimenpiteiden pohjana.
Kokemuksia mentoroinnista
Syksyllä 2025 kaikki pilottivuonna mentorointiin osallistuneet kutsuttiin verkossa toteutettuihin reflektointitilaisuuksiin, joiden tarkoituksena oli jakaa kokemuksia mentorointiprosessista. Tilaisuuksien jälkeen kaikkia osallistujia pyydettiin vastaamaan verkkokyselyyn, jossa kysyttiin heidän kokemuksiansa sekä näkemyksiä mentorointitoiminnan kehittämiseen Jamkissa. Kyselyyn vastasi yhteensä 16 työntekijää, joista 10 oli ollut mentorin ja kuusi aktorin roolissa. Suurin osa vastaajista oli edelleen mukana mentoroinnissa. Mentorointitapaamisia oli pidetty 2–4 viikon välein ja niiden toteutus oli vaihdellut ollen joko etukäteen teemoitettuja tapaamisia, lounastapaamisia, työtehtävien äärellä tai haastattelun avulla pidettyjä tapaamisia.
Mentorointiin osallistuneet pitivät tärkeänä saamaansa tukea ja mentoroinnin fasilitointia. Fasilitointi oli tarjonnut tietoa mentoroinnista ja ideoita sen toteuttamiseen. Lisäksi fasilitointi oli tarjonnut positiivisen ja kannustavan lähestymistavan mentorointiprosessille. Osa toivoi fasilitointitapaamisia prosessin tueksi vielä nykyistä enemmänkin.
Mentoroinnin todettiin myös tarjoavan mahdollisuuden asioiden pidempiaikaiseen tukeen ja reflektointiin.
Osallistujat kokivat saaneensa mentoroinnista muun muassa uusia näkökulmia, havaintoja, ja uutta kipinää omaan työhön. Mentorointi oli myös lisännyt oman työn arvostusta sekä mahdollisuuden jakaa työssä tapahtuneita onnistumisia. Osallistujat kertoivat tarjonneensa parilleen yhteistä pohdintaa, läsnäoloa, kannustusta, tietoa ja omia näkökulmiaan asioihin. Kaiken kaikkiaan mentoroinnilla oli ollut osallistujille monia merkityksiä: sen avulla oli opittu uutta itsestä, se oli auttanut pohtimaan omaa urapolkua, lisännyt pedagogista osaamista, työn merkityksellisyyttä ja mielekkyyttä sekä kohottanut työhön liittyvää itsetuntoa.
Vastaajat näkivät mentoroinnin merkittävänä ja hyödyllisenä menetelmänä työn muutostilanteissa, kuten esimerkiksi hiljaisen ja kokemusperäisen tiedon jakamisessa, toisen auttamisessa ja samalla itse uuden oppimisessa sekä muutosten tuoman kuorman keventämisessä. Mentoroinnin todettiin myös tarjoavan mahdollisuuden asioiden pidempiaikaiseen tukeen ja reflektointiin. Lisäksi mentorointia suositeltiin menetelmänä uuden työntekijän työhön perehtymisen tueksi, työhyvinvoinnin lisäämiseksi ja osaamisen kehittämiseksi.
Vastaajat näkivät, että mentoroinnin tulisi jatkossakin olla vapaaehtoista, sillä se vaatii luottamusta, sitoutumista ja omaa motivaatiota toisen tukemiseen ja tuen vastaanottamiseen. Lisäksi tuotiin esiin, että olisi hyvä, että mentorointi sisältyisi edelleen työaikaan. Tärkeänä pidettiin myös sitä, että hyötyjen saamiseksi mentorointia voi jatkossakin suunnata ja räätälöidä yksilöllisten tarpeiden mukaan, eikä sen tulisi olla liian tarkasti ennalta raamitettua.
Jatkossa
Pilottina vuonna 2025 toteutettu mentorointiohjelma saa jatkoa. Vuodesta 2026 alkaen tullaan jatkamaan pilottivaiheessakin käytössä olleita toimintatapoja. Tarjolla on mentorointiohjelma työntekijöille, johon ilmoittaudutaan sitoutuen noin vuoden mittaiseen mentorointiprosessiin. Toinen kevyempi tapa on työn varjostaminen eli tuttavallisemmin ”kyläily”, jossa käydään tavoitteellisesti tutustumassa kollegan työhön esimerkiksi yhden päivän ajan.
Uutena toimintatapana aloitetaan uusille työntekijöille suunnattu mentorointiohjelma, johon kerätään mentoreita eri yksiköistä. Jo työssä olevat pienimuotoisen mentorointikoulutuksen saaneet henkilöt toimivat edellisenä vuonna organisaatioon työhön tulleille mentoreina ja mahdollistavat heille turvallisen ja osaamista tukevan siirtymän uusiin tehtäviin uudessa organisaatiossa. Tämä tukee työhön liittyvää perehdytystä muun muassa toimintakulttuuriin ja laajemmin työyhteisöön liittymisessä. Tallainen siirtymävaiheen tuki on erityisen tärkeä juuri tulevina vuosina, kun Jyväskylässä luodaan uutta korkeakouluyhteisöä yhteistyössä Jyväskylän yliopiston ja ammattikorkeakoulun välille.