Ylemmän AMK-tutkinnon työelämäläheisissä opinnäytetöissä kehitettiin organisaatioita talouden ja johtajuuden eri näkökulmista. Ne sisältävä kuusi erilaista ajankohtaista teemaa, jotka heijastavat työelämän ja yhteiskunnan haasteita sekä kehittämistarpeita. Artikkelin tarkoituksena on esitellä jäsenneltyä tietoa valmistuneiden opinnäytetöiden ajankohtaisista teemoista sekä herättää laajempaa kiinnostusta ylempien ammattikorkeakouluopiskelijoiden tuottaman tiedon hyödyntämiseen. Vaikka opinnäytetyöt ovat saatavilla Theseuksessa, ammattikorkeakoulujen yhteisessä tietokannassa, niiden sisältämä tieto ei tavoita laajaa lukijakuntaa helposti. Keväällä 2026 Johtaminen, tradenomi ylempi AMK-tutkinnon, organisaation ja talouden johtamisen suuntautumisessa, julkaistiin Theseuksessa 22 opinnäytetyötä, joissa kehitettiin työelämää organisaatioiden toimeksiannosta. Nämä opinnäytetyöt valittiin analyysin kohteiksi. Aineistoon ei valittu teoreettisia tai rajoitetun käyttöoikeuden sisältäviä opinnäytetöitä.
Temaattinen analyysi
Aineiston analyysissä käytettiin soveltaen apuna Brownin ja Clarken (2006) temaattista analyysiä, joka on menetelmä teemojen tunnistamiseen, analysointiin ja raportointiin. Reflektiivisessä temaattisessa analyysissä ei olla kiinnostuneita määristä, vaan toistuvista rakenteista ja merkityksistä. Idea on tiivistää aineistoa ja luoda siitä jäsennellympi kuva. Teeman nimeää tutkija, jossa hän tulkintansa mukaisesti yhdistää samanmerkityksisiä sisältöjä.
Temaattinen analyysi jakaantuu kuuteen vaiheeseen, jossa ensin tutustutaan aineistoon lukemalla ja tunnistamalla alustavia ideoita. Vaiheissa 2–5 luodaan alustavia koodeja, etsitään, tarkastellaan, muokataan ja määritellään sekä nimetään teemoja niiden ydinmerkityksien mukaisesti. Teemojen nimeäminen ei ole suoraviivainen prosessi, vaan siinä liikutaan eri vaiheiden välillä. Temaattinen analyysi päättyy raportin tuottamiseen, jossa analyysiä ja tulkintaa tuetaan aineiston esimerkeillä (Brown & Clarke, 2006).
Tämän artikkelin aineiston tulkinta ei ollut suoraviivainen prosessi, vaan siinä palattiin aikaisempiin vaiheisiin ja teemojen nimiä muokattiin useampaan kertaan. Analyysissä hyödynnettiin myös temaattista käsitekarttaa, joka tuki teemojen erittelyä ja määrittelyä. Jokaisesta teemasta esitetään opinnäytetöiden aineistoesimerkkejä ja niiden keskeisiä tuloksia tukemaan määritettyä teemaa. Jokainen teema määritellään, rajataan ja esitetään teemojen kuvauksen yhteydessä.
Temaattisen analyysin perusteella teemat voidaan ryhmitellä seuraavasti: talouden strateginen johtaminen, resilienssin ja muutoksen johtaminen, psykologisen turvallisuuden johtaminen, monimuotoisuuden ja vastuullisuuden johtaminen, sisäisen motivaation johtaminen sekä oppimisen johtaminen. Nämä kuusi teemaa jakautuvat tutkinnon luoman osaamisen kahteen tukijalkaan eli talouteen ja johtajuuteen.
Talouden strateginen johtaminen
Teema kuvaa talousjohtamista strategisesta näkökulmasta. Strategisen päätöksenteon tuki liittyy talouden avainmittareiden ja oleellisen tiedon tunnistamiseen sekä visuaalisten raporttien tuottamiseen. Teemaan sisältyy talousjohtamisen merkityksen ja lainsäädännön ymmärtäminen, esimerkiksi veroriskien hallinta yritysjärjestelyissä.
Matikainen (2026) ratkaisi toimeksiantajaorganisaation käytännön ongelmaa usean eri tutkimusaineiston avulla. Case-organisaatiossa talousdata oli hajautunut eri järjestelmissä, eikä niistä saatu johdolle ajantasaista raporttia taloustilanteesta strategisen päätöksenteon tueksi. Johto tarvitsi raportteja, joissa on talousdatan tarkempaa kohdistamista, kuukausi- ja kvartaalitason sekä kassavirran seurantaa ja taloustilanteen ennustamista. Ratkaistakseen ongelman Matikainen rakensi visuaalisia raportointimalleja organisaation eri rooleissa toimiville käyttäjäryhmille. Niiden avulla talousinformaation tulkinta ja päätöksenteko helpottui, mikä loi edellytyksiä vertailulle, poikkeamien arvioinnille ja ennakoivalle strategiselle johtamiselle.
Resilienssin ja muutoksen johtaminen
Teema kuvaa resilienssin johtamista yksilön ja organisaation näkökulmista. Yksilön tasolta resilienssi kytkeytyy esihenkilöiden resilienssin johtamisen kyvykkyyteen ja organisaatiotasolla työyhteisön sisältämään sekä strategiseen resilienssiin. Jos yksilöillä ei ole resilienssiä, on uhkana työuupumus. Hyvä esihenkilötyö rakentaa yksilön resilienssiä ja ehkäisee työuupumusta. Teemaan sisältyy muutoksen johtaminen, joka oikein toteutettuna lieventää resilienssin tarvetta. Yllättävät muutokset ja kriisit koettelevat organisaation ja yksilöiden resilienssiä. Erityinen kriisi on esimerkiksi tietoturvan pettäminen, jolloin tarvitaan kyberresilienssin johtamisen osaamista.
Sevillen (2017) mukaan resilienssi voi ilmetä sekä organisaatioon että yksilön tasolla. Se tarkoittaa kyvykkyyttä tunnistaa, sopeutua ja palautua ympäristön muutoksista joustavasti, ennakoivasti ja strategisesti. Hän kuvaa resilienssiä kontekstuaaliseksi ja kehittyväksi kyvykkyydeksi. Vahvaselkä (2026) käsitteli resilienssiä muutoksen johtamisen viitekehyksessä. Tulosten perustella hän ohjeisti organisaatioita johtamaan resilienssin vahvistamisen erityisesti resurssien hallinnan sekä yksilöiden tasaisen työkuorman näkökulmista. Toiseksi hän esitti, että muutosjohtamisen osaamisen avulla voidaan tukea resilienssiä ja samalla yksilöiden muutokseen sopeutumista. Marlen (2026) puolestaan laati resilienssiä rakentavan johtamisen osaamiskartan, jonka keskiössä ovat osallistava ja valmentava johtaminen. Hän myös nosti keskeiseksi tekijäksi työn vaatimusten ja voimavarojen tasapainottamisen. Muita resilienssin johtamista ohjaavia tekijöitä hänen mukaansa ovat strateginen suunta ja päätöksenteko, vuorovaikutuksesta ja luottamuksesta huolehtiminen sekä organisaation toimintamallien sekä osallistamisen hyödyntäminen.
Psykologinen turvallisuuden johtaminen
Teema kuvaa esihenkilöiden luomaa psykologista turvallisuutta ja sen johtamista organisaatioissa. Psykologisella johtamisella on yhteys koettuun työhyvinvointiin, johon edelleen sisältyy työterveydestä ja -turvallisuudesta huolehtiminen. Ihmisten johtamisen taidot ja esihenkilöiden itsetuntemus ovat keskiössä. Teemassa psykologista turvallisuutta tarkastellaan työn teon erilaisten mallien kautta kuten etä- ja hybridityössä.
Vilén (2026) nosti esiin pohdinnassaan psykologisen turvallisuuden rakentumisessa hybriditiimeissä erityisesti esihenkilöön kohdistuvan luottamuksen merkityksen. Luottamuksellisissa suhteissa johdettavat uskaltavat olla avoimia ja rehellisiä sosiaalisissa tilanteissa. Psykologinen turvallisuus ilmenee myös eritasoisissa konfliktitilanteissa, joissa mitataan osallistujien kykyä sietää erimielisyyttä ja löytää ratkaisuja. Parhaimmillaan esihenkilö osoittaa sekä inhimillisyyttä että esimerkillisyyttä hyväksymällä oman epätäydellisyytensä ja toimimalla johdonmukaisesti. Hybriditiimin esihenkilön on suositeltavaa sopia vuorovaikutuksen käytännöistä psykologista turvallisuuden kehittämiseksi, esimerkiksi kaikkien johdettavien huomiointi niin kasvokkain kuin verkkovälitteisissäkin tapaamisissa.
Monimuotoisuuden ja vastuullisuuden johtaminen
Teema kuvaa moninaisuuden ja vastuullisuuden johtamista organisaatiossa. Se tarkoittaa ensisijaisesti johtamistapaa, jossa kaikkien työntekijät huomioidaan ja heidän erilaisuuttaan arvostetaan. Sitä voidaan tarkastella myös kulttuurin ja toimintatapojen näkökulmasta. Monimuotoisuuteen sisältyy esimerkiksi ikäjohtaminen. Monimuotoisuuden johtaminen sisältää sosiaalisen vastuullisuuden ulottuvuuden. Vastuullisuuden johtaminen sisältää lisäksi taloudellisen ja kestävän kehityksen ulottuvuudet. Vastuullisuus näkyy esimerkiksi eettisinä ja kestävinä tavarahankintoina, joissa yritys on arvioinut ostotoiminnan ympäristövaikutukset.
Martikainen (2026) tutki, miten monimuotoisuus, yhdenvertaisuus, osallisuus ja yhteenkuuluvuus (DEIB, Diversity, Equity, Inclusion, Belonging) ymmärretään ja miten ne toteutuvat kansainvälisessä organisaatiossa. Tulosten mukaan monimuotoisuudessa erilaisuus huomioidaan voimavarana ja toisaalta yksilöllisten tarpeiden huomioimisena. Yhdenvertaisuus on oikeudenmukaisuutta, joka ilmenee tasapuolisena kohteluna ja mahdollisuutena vaikuttaa, mutta samalla huomioiden yksilölliset tekijät. Inklusiivisuus määrittyy osallistumisen mahdollisuutena, jossa yksilö kokee tulevansa kuulluksi näkemyksistään riippumatta. Kuitenkin niin, että se edellyttää esihenkilöiltä tietoista ohjaamista. Yhteenkuuluvuuden tunne syntyy tasa-arvona vuorovaikutustilanteiden kautta ja rakentuu päivittäin työyhteisön arjen kokemuksissa.
Sisäisen motivaation johtaminen
Teeman ydin on sisäinen motivaatio ja sen johtaminen. Sisäinen motivaatio syntyy työn tekemisestä, joka kiinnostaa ja innostaa sekä tuntuu merkitykselliseltä. Teema sisältää myönteisen työkokemuksen, joka tarkoittaa työntekijän kokemusta työnsä tärkeydestä. Siihen vaikuttaa esimerkiksi omat vaikutusmahdollisuudet työhön. Teemaa voi tarkastella myös systeemisen johtamisen avulla, jossa kokemukset, toiminta ja johtaminen ovat vuorovaikutuksessa keskenään ja vaikuttavat edelleen osaltaan sisäiseen motivaatioon.
Puputti (2026) tarkasteli tutkielmassaan sisäisen motivaation syntymistä esihenkilöillä. Hän hyödynsi Ryanin ja Decin (2017) itsemääräämisteoriaa, jossa sisäinen motivaatio sisältää ”autonomian, kyvykkyyden ja yhteisöllisyyden” tekijät. Hän yhdisti siihen neljänneksi ulottuvuudeksi Martelan ja Ryanin (2016) hyväntekemisen. Puputin tulosten mukaan autonomian syntymisessä esihenkilöille, oli tärkeää päätösvallan ja vastuiden osoittaminen sekä niiden ymmärtäminen. Kyvykkyys muodostui oman osaamisen hyödyntämisestä ja sen ylläpitämisestä. Yhteisöllisyydessä merkittävän vertaisryhmän muodostivat muut esihenkilöt, joiden kanssa tehtävä yhteistyö ja ajatusten vaihto koettiin tärkeäksi. Hyväntekemisen perusta oli esihenkilöiden oman työn merkityksellisyyden ja vaikutuksen tunnistaminen, mitä heidän esihenkilönsä voivat luoda esimerkiksi palautteen avulla.
Oppimisen johtaminen
Teema kuvaa organisaation arjessa jatkuvasti tapahtuvaa oppimisen johtamista, jossa kohteena on tavoitteellinen muodollinen ja epämuodollinen oppiminen sekä suunnittelematon informaali oppiminen. Johtamisen näkökulmasta on tärkeää oppimisen mahdollistaminen ja sen tukeminen. Valmentavan johtamisen avulla luodaan turvallista ja luottamuksellista oppimisilmapiiriä, jossa oppimista voidaan edistää.
Karkaman (2026) tutkielman aiheena oli informaalin oppimisen johtaminen, joka tapahtuu organisaation arjessa osin huomaamattomasti. Hän esitti, että valmentavalla ja fasilitoivalla johtamisella sekä oppimisen suunnan ja merkityksen sanoittamisella informaalista oppimista voitaisiin johtaa nykyistä paremmin. Edelleen hän totesi, että huomiota tulisi kiinnittää oppimisen edellytysten luomiseen, yksilöllisen osaamisen tunnistamiseen, psykologisen turvallisuuden vahvistamiseen ja sosiaalisen oppimisen mahdollistamiseen. Karkama pohti tuloksiinsa perustuen, pitäisikö organisaatioissa johdolla olla aktiivisempi rooli oppimisen johtamisessa, jolloin oppiminen ei jäisi työyhteisössä itsestään ohjautuvan oppimisen varaan.
Inhimillisen johtamisen yhteiset nimittäjät muuttuvassa työelämässä
Johtajuuden ilmiön tutkiminen ja journalistinen keskustelu ovat olleet aktiivista kuluneella vuosikymmenellä. Niitä voidaan pitää vastavoimana osassa organisaatioita päätään nostaville autoritäärisille toimintatavoille, vallan väärinkäytölle, itsekeskeisyydelle ja välinpitämättömyydelle (esim. Sinkko-Westerholm, 2026). Se, mitä organisaatioissa halutaan kehittää, näkyy myös ylempien AMK-opiskelijoiden ja heidän toimeksiantajaorganisaatioidensa opinnäytetöiden aihevalinnoissa. Useimmissa oli keskiössä ihminen. Valinnan peruste on ollut kiinnostus kehittää esihenkilöitä paremmiksi ihmisten johtajiksi sekä ymmärrys johtajuuden merkityksestä koko organisaation tuloksellisuudelle.
Oli ilmiö, teoria tai tutkimuksen kohde mikä tahansa, niin monia tässä esiteltyjä tutkielmia yhdistävät johtajuuteen liittyvät erilaiset tekijät kuten psykologisesta turvallisuudesta huolehtiminen, osallistamisen huomioiminen, luottamuksen rakentaminen, vastavuoroisen vuorovaikutuksen varmistaminen, yhteisöllisyyden kokemuksen tuottaminen ja ihmisten oikeudenmukainen kohteleminen esihenkilö- ja johtamistyössä. Näyttäisi siltä, että nämä johtajuuden teemat yhdessä talouden johtamisen kysymysten kanssa pysyvät ajankohtaisina myös lähitulevaisuudessa.