Prototyyppien kaupallisen potentiaalin arviointimalli yritysten apuna

Kaupallisen potentiaalin arviointi prototyyppivaiheessa voi olla hyvin haastavaa. Suuri osa yrityksistä elää jatkuvasti kehittyvässä ja kilpailua täynnä olevassa toimintaympäristössä, jossa on kehitettävä uutta, jotta pysyy pelissä. Toisaalta meillä on joukko yksinyrittäjiä, joilla on esimerkiksi omasta arjestaan esiin noussut ongelma, johon he etsivät ratkaisua. Prototyyppien kehittämisen tarve tunnistetaan yhä useammin yrityksissä ja yksittäisen yrittäjän ideaa testattaessa prototyypin kehittäminen ratkaisun testaamiseksi on välttämätöntä. Prototyyppien kehittämisen tarkoituksena on konkretisoida ja testata saatua ideaa, tai ratkaista määriteltyjä ongelmia konkreettisesti. Prototyyppien avulla saadaan kerättyä tietoa idean toimivuudesta ja järkevyydestä mahdollisimman todellisessa ympäristössä. Yleensä potentiaalisten asiakkaiden, käyttäjien ja sidosryhmien antama palaute prototyypistä antaa osviittaa sen toimivuudesta, kehitystarpeista ja aavistuksen kaupallisesta menestymismahdollisuudesta.

Aika muodostuu kriittiseksi tekijäksi

Nopeuden vaade protoiluprosessissa haastaa kaupallisen potentiaalin arvioinnin. Markkinatilanteen, kilpailevan tarjooman ja asiakkaiden preferenssien selvittäminen ei tapahdu hetkessä. Tästä huolimatta suosittelemme kokemustemme pohjalta pitämään kaupallinen potentiaali ja sen arviointi mukana prototyyppivaiheessa alusta loppuun asti. Loppupeleissä useimpien protoiluprojektien kohdalla joudutaan arvioimaan tarvittavia jatkokehitysresursseja: aikaa, ihmisiä, osaamista ja rahaa. Useissa tapauksissa tämä tarkoittaa merkittäviäkin investointeja, jotta päästään innovaatiovaiheeseen ja lopulta näkemään minkälaisen vastaanoton kehitetty ratkaisu saa markkinoilla. Sitä varten on kyettävä vakuuttamaan rahoittajat prototyypistä syntyvän kokonaisuuden kannattavuudesta. Tässä kohtaa kaupallisen potentiaalin arviointi astuu mukaan kuvaan.

Kun lähdetään kehittämään prototyyppiä, kehitys voi lähteä liikkeelle ainoastaan yhdestä villistä ideasta tai arjen ongelmasta, joka pitäisi jollain keinoin ratkaista. Prototyyppi voi siis olla ensimmäinen askel konkretisoida idea tai löytää ratkaisu ongelmaan jollain tavalla nähtäville tai käsin kosketeltavaksi. Prototyyppi voi olla kaikkea fyysisestä tuotteesta digitaalisen tuotteen suunnitelmaan paperilla.

Jyväskylän ammattikorkeakoulun prototyyppikehitysprojektissa (ProtoKS) luotiin nopean protoilun toimintamalli, jonka tarkoituksena on edetä ideasta tai ongelmasta konkreettiseen prototyyppiin tavanomaista tuote- ja palvelukehitystä nopeammassa aikataulussa. Protoiluun kuuluvan kaupallisen potentiaalin arviointimallia suunnitellessamme tavoitteena oli priorisoida mahdolliset prototyyppiprosessiin tuotavat ideat niin, että yhtenä validointi kriteerinä käytettäisiin niiden tulevaa kaupallista potentiaalia. Näin ollen nopeammat päätökset prosessin myöhemmissä vaiheissa voisivat olla mahdollisia, kun olisi parempi tieto siitä, millaiset mahdollisuudet lopputuotteella markkinoilla voisi olla.

Päätöksentekoprosessiin voidaan saada varmuutta ja nopeutta, kun taustalla on pelkän arvailun sijaan johonkin malliin pohjautuvaa dataa ja pienimuotoisen tutkimuksen tuloksia. Prototyyppikehityksen iteratiivinen luonne luo oman haasteensa potentiaalin arvioimiselle, kun idea elää kesken arvioinnin. Toisaalta projektissa kehitetyn toimintamallin avulla on voitu myös muuttaa koko tuotteen luonne tai sisältö, jolloin esimerkiksi validointivaiheessa tehdyn arvioinnin pohjalta saatu tieto ei prosessin edetessä ja idean jalostuessa enää olekaan validia. Tämä on hyvä pitää prosessia tarkastellessa mielessä.

Prototyyppikehitykselle luotiin kaupallinen ”kompassi” usean eri menetelmän avulla

Kaupallisen potentiaalin arvioiminen lähtee markkinan ja kilpailutilanteen arvioinnista, johon Porterin viisi kilpailuvoimaa antaa hyvät eväät. Kunkin prototyypin kasvumahdollisuuksien arvioinnissa käytettiin Ansoffin matriisia. Strategiakanvaasi astui kuvaan mukaan työkaluna, jolla pyrimme löytämään tai luomaan prototyypille sen uniikin kilpailuedun. Arvioinnin tarkoitus on ohjata tekemistä (go / pivot / kill = jatka / muokkaa / hylkää), ei pyrkiä ennustamaan kattavasti epävarmaa tulevaisuutta.

Malli rakentui markkinatilanteen kartoittamisen lisäksi näistä työkaluista:

1. Porterin viisi kilpailuvoimaa
   Pelikentän tilan ja markkinadynamiikan kolmiasteinen arviointi.
   
2. Ansoffin matriisit
   Strategiset valinnat prototyypin takana, esimerkiksi: tehdäänkö uutta vanhoille asiakkaille vai tarjotaanko vanhaa uusille asiakkaille. Ensin nelikentän kautta, ja lopussa tarkempaan tarkasteluun ohjaavan yhdeksän kentän kautta.
   
3. Strategiakanvaasi
   Sinisen meren strategian pohjalta tarkentuu uniikki kilpailuetu, kun pohdimme millä tekijöillä erotumme ja mistä tekijöistä koostuu uniikki kilpailuetu. Tässä hyödynnetään kilpailijoita ja jo olemassaolevia tuotteita ja etsitään ”sininen meri”, josta tarjooma puuttuu.

Miten arviointimalli toimii käytännössä

Prototyyppikehityksessä haaste ei yleensä ole analyysityökalujen puute, vaan se, että tulokset jäävät irrallisiksi: yksi kuvaa kilpailutilannetta, toinen kasvun mahdollisuuksia ja kolmas erottautumista. Kehitystyön arjessa tarvitaan kuitenkin yksi yhteinen tapa kuvata nopeasti,: mihin panostetaan seuraavaksi, mitä pitää todentaa ja missä riskit ovat.

ProtoKS-tiimin kehittämä ratkaisu oli yhdistää Porterin viisi kilpailuvoimaa, Ansoffin matriisit ja strategiakanvaasi yhdeksi kevyeksi, toistettavaksi arviointimalliksi. Malli rakennettiin niin, että se tuottaa samassa paketissa näkymät toimialaan ja kilpailuun, kasvuun ja kohdentamiseen sekä uniikin kilpailuedun kautta erottautumiseen. Työkalujen avulla voidaan nopeasti havaita kaupallisen potentiaali laajuus ja sen mahdolliset heikkoudet. Prototyypin erottumistekijät saadaan strategiakanvaasin avulla näkyviin ja samalla voidaan tehdä vertailua kilpailijoiden tarjontaan. Näin yritykselle luodaan erottuva tarjooma ja sen johto näkee niiden alustavat mahdollisuudet markkinoilla – jos se tuntee kyseisen markkinan riittävän hyvin. Näin prototyyppikehityksen kaupallinen näkymä muuttui yksittäisistä analyyseista jatkuvaksi ohjausmekanismiksi. Kaikki työkalut eivät välttämättä ole relevantteja jokaiseen prototyyppikehitysprojektiin, mutta yhdessä käytettynä ne antavat kattavan vastauksen siihen, millainen mahdollinen tulevaisuus olemassaolevilla parametreillä kehitettävää tuotetta tai palvelua odottaa.

Mitä opittiin: havainnot ja hyödyt

Protoilua ohjasi erityisesti nopeus, ja se esti osaltaan riittävän tarkan markkinan kartoituksen. Pikainenkin kartoitus voi olla avuksi aloittavalle yritykselle, mutta keskisuuri yritys toimii yleensä mutkikkaassa markkinassa, jossa kilpailuvoimien määrittäminen vie aikansa. Kaupallisen potentiaalin kannalta protoilun tulee olla jouhevaa ja edetä riittävällä nopeudella, mutta jos halutaan tehdä arviointia riittävällä tasolla ei nopeus saa olla täysin määräävä tekijä. Kaupallisen potentiaalin arviointi koostuu myös käytettävyyden sekä palvelun tai tuotteen kokonaistarjooman arvioinnista, joten sille on jäätävä riittävästi aikaa. Prototyyppien testaamisen kautta saadaan alustavaa käyttäjien palautetta, joka auttaa osaltaan arvioimaan kaupallisia mahdollisuuksia. ProtoKS-projekti keskittyi vain prototyyppien kehitysvaiheeseen ja varsinainen prototyyppitestaus jäi yritysten vastuulle yhteistyöskentelyprojektin päätyttyä.

Prototyypin kehittäminen ja kaupallisen potentiaalin arviointi tulee saada synkronoitua keskenään. Ansoffin nelikenttä toimii hyvin alussa tilanteen määrittämiseen ja sitä on johdonmukaista ja suhteellisen helppoa laajentaa yhdeksänosaiseen matriisiin. Kilpailuvoimien tarkastelu antaa kattavan kuvan markkinan dynamiikasta, sen avulla pystytään haarukoimaan kilpailun tilaa ja kaupallisia mahdollisuuksia luokittelemalla jokaisen kilpailuvoima alhainen – keskimääräinen – suuri -asteikolla. Strategiakanvaasi toimii myös kehitystyökaluna, pakottaen pohtimaan erottautumistekijöitä, ja niiden suhdetta kilpailijoihin. Tavoite on, ettei kehitetä liian samankaltaista tarjoomaa kuin kilpailijoilla. Jatkossa tulisi pystyä tarkemman pohdinnan kautta tarkastelemaan markkinoita, trendejä ja kuluttajamieltymyksiä ja -tarpeita laajemmin. Näin voidaan löytää uniikki kilpailuetu, joka on yksi selkeä menestyksen mahdollistaja.